Intranet-Konzepte auf dem Weg zum Digital Workplace

Letzte Woche fand in Zürich unser jährlicher i2 SUMMIT statt und auf dem Praktiker und Experten die aktuellen Entwicklungen zum Internet- und Intranet-Management diskutierten. Ich war zum ersten Mal dabei und hatte die Chance im Intranet-Track “Mäuschen zu spielen”, was im Zusammenhang mit meinen Planungsaufgaben zum Enterprise 2.0 SUMMIT für mich sehr spannend war.

Insbesondere die Spannweite der unterschiedlichen Projektansätze aber auch die Erfahrungen bezüglich der Einführung und Akzeptanzförderung bei den Mitarbeitern war für mich als relativer “Newbie” zum Thema sehr interessant, was ich hier gerne dokumentieren möchte.

Prozessunterstützung nach wie vor oberstes Ziel der Intranet-Entwicklungen

Trotz unterschiedlicher Schwerpunkte vereinte alle Projekte das Ziel, das Intranet zu einem prozessunterstützenden Werkzeug zu entwickeln. Im Mittelpunkt der Konzepte stand dabei immer der Nutzer. Projektoptimierungen erfolgten vielfach entlang der Auswertung von Such- und Nutzungsverhalten – und nicht nach Konzeptideen von oben. Soziale Interaktionsmöglichkeiten waren zwar in unterschiedlicher Stärke aber doch immer als Teil des Projektes vorhanden.

Aber im Vergleich zu losgelösten “Enterprise 2.0”-Projekten setzten die diskutierten Fallbeispiele in Zürich nicht auf der “grünen Wiese” auf – sondern immer auf der Historie eines klassischen Intranet-Projektes und hatten somit (in der Mehrzahl) auch immer den Anspruch, bereitgestellte “Top-Down-Information” mit sozialen Interaktionsmöglichkeiten zu vereinen.

Im folgenden habe ich die vorgestellten Fallstudien kurz zusammengefasst:

  • Zumtobel verfolgt mit ihrem Intranet (namens “Lightweb”) das Ziel, das verteilte Arbeiten im Team zu unterstützen. Die Umsetzung ist prozessorientiert, zielgruppenspezifische Inhalte stehen im Vordergrund. Das technische Konzept basiert auf einer Wiki-Lösung von Atlassian. Um eine Doppelung von Dokumenten zu minimieren/auszuschließen, halfen vor allem Schulungen, um die Mitarbeiter für die Ablage und Nutzung von Dokumenten sensibel zu machen. Zumtobel unterscheidet statische und dynamische Inhalte: Für statische Inhalte eignet sich das Wiki-basierte “Lightweb”, für dynamische Dokumente kommt Sharepoint zum Einsatz.
  • Die Mobilar Versicherungen und Vorsorge setzt auf eine stark Nutzer-orientierte Informations- und Kommunikationslösung. Die Nutzer-Orientierung wurde durch einen iterativen “User Centered Design”-Ansatz realisiert: Das Intranet-Team hört mit (moderierten) Umfragen ins Unternehmen rein, beobachtet die Nutzer, sammelt laufend Feedback und Erfahrungen und setzt diese in Verbesserungen um. Erst am Ende erfolgt das Screendesign. Eine zentralisierte Redaktion liefert 90% der Inhalte. Es gibt zwar Kommentarmöglichkeiten bei News, aber diese werden so gut wie nicht genutzt.
  • Coop bezeichnet ihr Intranet als echtes Arbeitsinstrument, mit dem Prozesse und das Controlling einfacher geworden sind. Nicht die einzelne Person, sondern die Filiale steht im Vordergrund. In Gruppeninterviews und via ISQ wurden die Bedürfnisse zur Arbeitserleichterung erfragt und dann in Applikationen für das Intranet umgesetzt. So werden nun Kernprozesse wie Auftragserteilungen und andere wissensbasierte Tätigkeiten abgebildet.
  • Die Siemens Schweiz versucht mit ihrem letzten Relaunch ebenfalls den prozessbezogenen Wissensaustausch und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern zu unterstützen. Man setzte dabei auf strategisches Vorgehen und keinen BigBang: Im Mittelpunkt stand die Konversation entlang der Geschäftsinhalte. Hierfür wurden graduell soziale Features wie Kommentare, Tagging-Funktionen, Subscribe-Konzepte (Nachrichten eines User folgen) und “Likes” ergänzt. Die Kompetenzvermittlung erfolgt bei Siemens über umfangreiches Schulungsprogramm. Zudem wird das Intranet stets versucht zu optimieren, indem die Suchanfragen der Mitarbeiter ausgelesen und für Optimierungen der Suche und Navigation ausgewertet werden.
  • Bei COWI soll das Intranet die Projektarbeit unterstützen und die Suche nach der richtigen Person/Kompetenz für die Projektarbeit erleichtern. Im Mittelpunkt des Sharepoint-basierten Ansatzes stehen die Projektnachrichten, die jeder Mitarbeiter ohne Freigabe publizieren kann. Die Informationen zum Projekt stellen die Basis für die Kompetenzprofilierung dar. Die Suche enthält Filtermechanismen, z. B. welche Sprache(n) die gesuchte Person spricht und welche Ländererfahrungen sie vorweisen kann. Außerdem wird der Ansatz dazu genutzt, um das Risikomanagement eines Projekts zu steuern.
  • Auch für die PwC steht die Projektunterstützung im Vordergrund. Geleitet von der Erkenntnis, dass im Beratungsgeschäft des Unternehmens die Mitarbeiter die (Wissens-)Quellen sind, sollte das Wissen im Unternehmen “zum Fließen gebracht” werden. Es wurde daher hier auch auf einen klassischen “Social Networking”-Ansatz gesetzt, bei dem die Peer-to-Peer-Vernetzung und -Interaktion im Vordergrund stand. Auf Basis einer Jive-basierten Lösung sollen sich die Mitarbeiter vernetzen, Wissen aus ihrer Projektarbeit teilen und damit Transparenz über Problemlösungsansätze geben.
Ausrichtung am Nutzer und systematisches Adoption-Management als große Herausforderungen

Als Fazit der Vorträge kann gesagt werden, dass im Mittelpunkt aller Erfahrungsberichte jeweils die Orientierung am Mitarbeiter bzw. Nutzer stand. Dies kennzeichnet ein wenig die Abkehr vom klassischen Paradigma – die interne Kommunikation bzw. das Intranet-Team weiß am Besten, welche Information wie bereitzustellen ist. Das Intranet wird immer mehr als “Arbeitsplattform” verstanden, die eine Infrastruktur für den Austausch zwischen den Mitarbeitern darstellt und nicht eine “Hochglanz-Zeitung” der Unternehmenskommunikation ist.

Für die Einführung der sozialen und kollaborativen Erweiterungen stellen sich aber auch neue Herausforderungen, die in diesem Blog ja auch schon an anderer Stelle diskutiert wurden. Im folgenden habe ich noch einmal die für mich wichtigen Punkte für das Thema “Einführung und Verbreitung von sozialen Technologien im Unternehmen (aka Enterprise 2.0/Social Technology Adoption)” aus den Diskussionen in Zürich zusammengefasst:

  • Auch soziale Umgebungen sind nicht für alle Mitarbeiter selbsterklärend. Neben dem Grundverständnis für die sozialen Interaktionstechniken (Kommentieren, Teilen, Taggen etc.), braucht es auch eine Akzeptanzförderung für die Technologien, die aktiv durch Aktionen (im Rollout) unterstützt werden muss.
  • Der Betriebsrat sollte insbesondere bei sozialen und kollaborativen Ansätzen von Anfang an integriert werden. Selbstbestimmung im Hinblick auf den Grad der Anteilnahme an und der Freigabe von eigenen Daten im kollaborativen Prozess helfen in der BR-Abstimmung.
  • Für die Verbreitung der Akzeptanz der Arbeitsumgebung im Unternehmen braucht es Storytelling über Leuchtturm-Projekte und Multiplikatoren an den Standorten. Es braucht eine Art internes “Social Marketing” – ein reiner Top-Down-Informationsansatz wird nicht helfen.
  • Das Management muss nicht nur supporten, sondern muss den Ansatz “vorleben” und eine Vorreiterrolle einnehmen.
  • Es braucht ein aktives Engagement- und Community-Management um die Teilnahme und Partizipation an dem Lösungsansatz zu fördern. Hierbei geht es jeweils um die Hilfestellung und Befähigung von Einzelpersonen und Teams in der Annahme der sozialen Techniken im Alltag – sprich Fragen wie: Was ist relevantes Wissen zum Teilen? Wie muss ein Projektbericht verfasst werden, damit er zur Diskussion anregt?
  • Zum Start des Projektes sollten Interessierte und Fans von sozialen Strukturen involviert werden: “Haben die gesucht, die für uns sind, statt die zu überzeugen, die gegen uns sind.”
  • Für die Einführung von dynamischen Systemen (wie sozialen Technologien) braucht es agile Projektplanung. Empfohlen wurde kurze Vorplanungszyklen (als ergebnisorientierte Sprints nach der SCRUM-Methode) zu definieren, dann dem “Rolling Wave”-Prinzip der agilen Projektplanung zu folgen (und nicht das gesamte Projekt starr zu definieren, sondern das Projekt in kürzere Teilzyklen zu unterteilen) und schnell zur konkreten Anwendung des Systems zu kommen (da die soziale Technologien ihren Nutzen erst in ihrer Anwendung zeigen).
  • Fazit von PwC: “Wir haben den Start des Projektes bewusst nicht als Pilot genannt. Denn einen Piloten kann man abbrechen. Eine “Wave” kommt ins Rollen, die nicht mehr abzubrechen ist”.

Insgesamt war der i2 SUMMIT 2012 für mich eine inhaltlich sehr ergiebige Veranstaltung und ich freue mich jetzt schon auf die gerade anlaufenden Planungen zum Enterprise 2.0 SUMMIT.

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  1. Cordelia Krooß says:

    Eine sehr hilfreiche und stimmige Zusammenstellung, vielen Dank!

    Spannend finde ich die unterschiedlichen Ausprägungen von Strukturierung versus Fließen. Meine Vermutung ist, dass es da keinen Königsweg gibt, sondern der Weg jeweils zur Kultur des Unternehmens und zum “Mindset” der Mitarbeiter passen muss.

    Zu den wichtigen Voraussetzungen für erfolgreiche “Social Technology Adoption” stimme ich in jedem Punkt zu.

    Darüber hinaus ist IMHO der people-centric Ansatz nicht nur beim Design der Lösung und dem Erstellen der Inhalte wichtig, sondern auch beim Community- und Engagement-Management.


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