Warum wir mehr über den Digital Workplace reden müssen!

Die Vorbereitungen zum IOM SUMMIT 2014 sind bereits im vollem Gange, die Marschroute für das inhaltliche Konzept steht fest, das Programm ist im Entstehen und unser Social Media Spindoctor Frank Hamm hat angefangen, die Diskussionen zu befeuern. Den Schwerpunkt für die diesjährige Veranstaltung haben wir rund um “den Wandel durch die digitale Arbeitsplatz-Organisation” festgelegt. Dabei wollen wir die die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren entlang der Verzahnung von Social Collaboration mit der klassischen Prozessorganisation diskutieren.

Im Folgenden habe ich unsere Überlegungen zu diesem Thema festgehalten, die deutlich machen sollen, warum wir beim IOM SUMMIT dieses Jahr den “Digital Workplace” in den Mittelpunkt rücken – wenngleich doch viele Unternehmen das Thema “Social Collaboration” erst für sich entdecken.

Social Collaboration braucht den “Digital Workplace” für einen nachhaltigen Wertbeitrag!

Immer mehr wird deutlich, dass die Massennutzung der sozialen Netzwerke wie Facebook & Co sowie der Siegeszug der Smartphones & Tablets als Wegbereiter für neue Formen der Zusammenarbeit gesehen werden müssen. Denn Mitarbeiter wollen im Unternehmen genauso einfach und flexibel zusammenarbeiten – wie im privaten Bereich. Facebook ist hier für viele eine Messlatte und ein Best-Practice für einen unkomplizierten Informationsaustausch und eine Interaktionslogik, die die Personen in den Mittelpunkt stellt. Facebook bietet das, was die Intranet-Verantwortlichen im Unternehmen schon immer versprochen haben – aber nie einlösen konnten.

Die in vielen Unternehmen nun stattfindenden Bemühungen um eine Einführung einer “Social Collaboration”-Plattform sind daher nur eine logische Folge dieser Entwicklung. Oftmals wird das Thema konzeptionell aber sehr isoliert angegangen – da wird eine kollaborative Lösung als weitere Insel eingeführt. Was im Hinblick auf adoptionsstrategische Überlegungen durchaus Sinn macht, ist in weiteren Ausbaustufen eher kritisch zu betrachten. Denn wenn Mitarbeiter sich zwar leicht vernetzen und austauschen können, die ausgetauschten Informationen aber nicht im Kontext von Geschäftsvorfällen stehen, ist dies nur die “halbe Miete bzw. Rendite”, da nur die Information über die Kollaborationsplattformen und deren Nutzerkreis gefunden werden – aber diese wiederum nicht im Kontext der Prozesssysteme auftauchen.

Informationen zu Problemlösungen bei Fragen im Prozess (wie z.B. “wie verbuche ich eine Rechnung XYZ” oder “wie löse ich das Kundenproblem XYZ”) wie auch Vorschläge für Prozessverbesserungen und -innovationen bleiben damit in der isolierten Schublade der Kollaborationsplattform. Mitarbeiter, die nicht per se in diesen Systemen “zuhause” sind, sondern noch in “ihren” Prozesssystemen “leben”, wird diese Information nichts bringen. Social Collaboration Konzepte brauchen daher die technische Integration mit der Informationslogistik der Prozessorganisation. Soziale Interaktionen müssen in den Kontext von z.B. Bestellvorgängen in der Warenwirtschaft, Rechnungsdokumenten im ECM oder Kundentickets im CRM gebracht werden. Die Verzahnung mit der Informationssphäre der Prozessorganisation macht aus dem losen Informationsaustausch eine nachhaltige Wissensdokumentation.

Der “Digital Workplace” ist der Bezugsrahmen für die Social Collaboration

Nun mögen die Skeptiker sagen, dass das Thema “Social Collaboration” ja sowieso nicht auf der Tool-Ebene diskutiert werden darf – sondern nur ein Werkzeug für die Erreichung von entsprechenden Geschäftszielen sein darf und damit immer im Kontext der Prozessorganisation angegangen werden muss..

Alles richtig – aber dennoch bleibt der Einsatz von Social Collaboration dann doch allzuoft bei der naheliegenden Wissensarbeit am Desktop in der Prozessorganisation stehen – und hier braucht es eine Erweiterung. Mobile & Cloud sind grundsätzlich auch der Wegbereiter für die massenhafte “Digitalisierung” der Arbeitsplätze. Hierdurch lassen sich zunächst einmal rein theoretisch die Vernetzung und Mehrwerte der Social Collaboration auch dort erzielen, wo der Desktop nicht der klassische Arbeitsplatz ist – so z.B. beim Aussendienst-Mitarbeiter, beim Auslieferungsfahrer, beim Lagerverwalter oder auch an der Produktionsstraße.

Sicherlich gibt es insbesondere im Bereich der Produktion Arbeitssituationen, in denen das gleichzeitige Hantieren mit einem Endgerät eventuell weniger angebracht bzw. sicherheitstechnisch auch gar nicht erlaubt ist. Aber da braucht es dann eine organisatorische Regelung, die eine Teilhabe an der Vernetzung und dem Informationsaustausch möglich macht. Letztendlich konnten in diesem Bereich in der Vergangenheit ja auch immer wieder klassische Wissensmanagement-Projekte wertsteigernde Resultate für Unternehmen erzielen, bei denen von der produktiven Arbeitszeit Besprechungs- und Projektzeit für die Wissensdokumentation etc. abgezweigt wurde. Dieses Potential könnte grundsätzlich auch mit sozialen Plattformen dauerhaft erschlossen werden – wenn die Plattformen sowohl technologisch als auch organisatorisch passend in diesen Bereichen eingeführt werden. Wichtig ist es hier entsprechende Zeit- und Belohnungssysteme für die Teilhabe an den sozialen Plattformen bereitzustellen, für die es aber eine klare organisatorische Regelung braucht.

Die nachhaltige Etablierung von “Social Collaboration”-Ansätzen braucht daher auch im Hinblick auf die organisatorischen Aspekte einen größeren Bezugsrahmen – den wir in der “Digital Workplace”-Diskussion sehen. In diesem Zusammenhang geht es dann aber auch gar nicht mehr um die Gestaltung des “digitalen Arbeitsplatz” als technologisches Konzept, sondern um die “digitale Arbeitsplatz-Organisation”.

Neben den organisatorischen Regelungen um die Masse der Mitarbeiter an dem digitalen Austausch über die sozialen Plattformen teilhaben zu lassen, braucht es auch die organisatorische Verankerung der neuen Koordinationsrollen. Während im Rahmen der Social Collaboration Initiativen vor allem über die Adoptionsprozesse (sprich die Akzeptanz- und Veränderungsprozesse für die aktive Teilhabe) diskutiert wird, braucht es für die Etablierung in der Fläche der Organisation eine klare Rollendefinition.

In diesem Zusammenhang muss natürlich auch über neue Leadership– und Organisationsmodelle gesprochen werden, die für das Unternehmenssystem jenseits der Social Adoption & Adaptation gelten. Die heutige Diskussion zur Zukunft der Social Collaboration und des Digital Workplace bleibt weitgehend bei den Forderungen nach einem Veränderungsprozess stehen. Vielen ist klar, dass das Tayloristische System der strengen Arbeitsteilung für die digital erweiterte Organisation nicht mehr passend sein wird, wenn der freie Informationsaustausch und die Teilhabe über Abteilungen und Organisationseinheiten hinweg funktionieren sollen. Aber es gibt nur wenige Antworten auf die Frage – wie nun die Organisationsmodelle der nächsten Generation der Unternehmen aussehen. Hier gbit es noch viel Diskussionsbedarf und der ist nach unserer Meinung ganzheitlicher unter der Ausrichtung auf die “digitale Arbeitsplatz-Organisation” zu führen.

Vor diesem Hintergrund freuen wir uns auf den IOM SUMMIT 2014 und die spannende Diskussion zum Wandel der digitalen Arbeitsplatz-Organisation!