Strategieerkenntnis für das Informations- und Organisationsmanagement

Nach den grundsätzlichen Überlegungen schaue ich auf einige – wie Edgar Schein sagen würde – Artefakte des Informations- und Organisationsmanagements. Artefakte sind sichtbare Verhaltensweisen oder andere sichtbare “Erscheinungen” an der Oberfläche, die auf eine darunterliegende Kultur hinweisen.

Das Informations- und Organisationsmanagement muss aufgrund der veränderten Umwelt und den veränderten Anforderungen für die jeweilige Organisation fünf Eigenschaften gewährleisten: Schnelligkeit, Austauschbarkeit, Veränderbarkeit, Vernetzbarkeit und Ortsunabhängigkeit.

Die Anstrengungen des Informations- und Organisationsmanagements, diese Eigenschaften in Organisationen mit unterschiedlichsten Initiativen zu verankern, waren bis in die Gegenwart in vielen Unternehmen von einer optimistischen Sturm- und Drangphase gekennzeichnet. Meist ist eine hemdsärmelige Herangehensweise zwar für die Protagonisten plausibel, in den Unternehmen führt sie jedoch zu Unverständnis und Widerständen.

Fehlschlagende Versuche

Einer der Artefakte des Informations- und Organisationsmanagement ist die Bewegung des Social Business. Die geforderten Eigenschaften von Organisationen sind für mich einige der Kernelemente des Social Business. Nur dadurch beispielsweise kann die Interaktion mit und Reaktion auf Partner der Organisation (außen und innen) in der veränderten Welt stattfinden.

Im vergangenen Jahr veröffentlichte Gartner, einem Anbieter von Marktforschungsergebnissen und Analysen, eine Untersuchung, nach der 80 Prozent der Social Business-Initiativen ihren beabsichtigten Nutzen bis 2015 nicht erreichen würden:

Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015

Zunächst einmal schockierte dies viele der Social Business-Protagonisten. Und viele Vertreter der klassischen Organisationslehre fühlten sich bestätigt. Doch tatsächlich lag die Ursache für diese Einschätzung nicht an Social Business selbst, sondern in der Art und Weise, wie Social Business-Initiativen angegangen wurden:

This means that the leaders of social business initiatives need to shift their emphasis away from deciding which technology to implement. Instead they should focus on identifying how social initiatives will improve work practices for both individual contributors and managers. They need a detailed understanding of social networks: how people are currently working, who they work with and what their needs are.

Die neue Art des Business, die auf Selbstständigkeit und sozialen Interaktionen beruht, wird nach wie vor oft sehr klassisch versucht einzuführen, meist als ein IT-Projekt. Systeme wurden installiert und den Benutzern überlassen. Den für diesen neuen “Systemen” notwendigen veränderten Verhaltensweisen wurde jedoch keine Rechnung getragen.

Kulturveränderung

Wenn es um die Veränderung von Organisationen von stabilen Gebilden hin zu lernenden und damit sich ändernden weil anpassenden Organismen geht (siehe Teil 1) dann geht es nämlich auch um die Änderung der Organisationskulturen. Systeme aber sind lediglich sichtbare Artefakte einer Kultur (“Wie wir die Dinge handhaben”). Darunter liegen nach Schein zwei weitere Ebenen:

  1. Gefühle für das Richtige, kollektive Werte
  2. Grundannahmen über die Art, wie man auf die Umwelt reagiert – sie werden nicht thematisiert und diskutiert. (“Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.“)

Was bewegt also einen Mitarbeiter oder eine Führungskraft dazu, das neue “IT-System” oder ein verändertes Umgehen mit Informationen zu akzeptieren, wenn er (oder sie) dabei in Konflikt mit erlernter und verinnerlichter Kultur gerät? Nichts – es sei denn, ein Außenseiter hat bereits diese veränderte Verhaltensweisen. Aber dann ist er eben genau dies: Ein Außenseiter, der eine Ausnahme bleibt und aus Sicht der Organisation eine begrenzte Nützlichkeit hat.

Die weit überwiegende Mehrheit jedoch erkennt in dem neuen System und in neuen Verhaltensweisen keinen Nutzen für sich und ihren Fortschritt in der Organisation. Die Gesamtheit der Mitglieder bilden die Organisation, und deswegen schlagen viele Social Business-Initiativen oder generell Initiativen zur Veränderung des Informations- und Organisationsmanagement bislang fehl. Eine entsprechende Initiative erfordert

eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.

[ Seite „Veränderungsmanagement“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 29. April 2014, 15:26 UTC. (Abgerufen: 9. Juli 2014, 08:15 UTC) ]

Zögerliche Adoption

In Deutschland ist die Anwendung von Social Business, Enterprise 2.0, Social Collaboration und ähnlicher digitaler Konzepte noch sehr unterschiedlich in den Unternehmen angekommen. In einigen Unternehmen wurden bereits vor längerem entsprechende Initiativen gestartet.

Alle diese Unternehmen haben erkannt, dass es doch sehr viel mehr Zeit benötigt bis die Potentiale von „Social Collaboration/Business“ in der Breite im Arbeitsalltag genutzt werden können als ursprünglich gedacht. Und dann gibt es immer noch sehr viele Unternehmen, die damit noch gar nicht gestartet haben, obwohl das Thema schon längere Zeit auf dem Radar ist.

[ Joachim Niemeier: Sehr viele Unternehmen haben noch gar nicht mit Social Business gestartet ]

Die Digitalisierung verändert die Märkte drastisch und erfordert umfangreiche Verhaltensänderungen, und so zögern noch viele Entscheider in den Unternehmen. Gerade erst entdecken Deutschlands Chefs das Neuland und sind von dem tiefgreifenden Wandel oft überfordert:

Jede Branche erlebt ihre digitale Energiewende. Und wer nicht digitalisiert, ist weg vom Fenster. So umschreibt Karl-Heinz Streibich, der Vorstandsvorsitzende des deutschen Softwarekonzerns Software AG, die Herausforderungen, die Unternehmen durch den Siegeszug des Internets der Dinge blühen. „Deshalb ist die Digitalisierung kein technologisches Projekt, sondern eine umwälzende Veränderung unserer Gesellschaft, das alle Lebensbereiche der Menschen erfasst“, sagte Streibich jüngst auf einem Informationsabend für Aufsichtsräte, zu dem die Personalberater von Russell Reynolds in Frankfurt eingeladen hatten.

Um die digitale Kompetenz in deutschen Aufsichtsräten sei es nicht gut bestellt, und die Headhunter würden sich darüber sorgen, meint der Autor des Artikels, Carsten Knop, in der FAZ.

Falsche Werkzeugsicht

In vielen Fällen gibt es eine werkzeug- oder methodengetriebene Sicht auf diesen Wandel. Dann jedoch ist die Veränderung in den wenigsten Fällen erfolgreich, sondern sie führt anstelle dessen zu Abwarten, Ignoranz oder Widerstand. Oder zu Briefen von der Rechtsabteilung, dem Betriebsrat oder dem Vertrieb, wie JP KOM Digital in der Präsentation Social Collaboration: “Stell dir vor, es wird digital und keiner macht mit” veranschaulicht.

My Toolbox  (Paul Schultz, CC-BY)

My Toolbox (Paul Schultz, CC-BY)

Für die Menschen (und in der Summe aller Menschen daher für die Organisation) geht es nicht um die Einführung irgendeines Tools oder die Anwendung einer neuen Methode. Denn, wie Carsten Roses Titel lautet:

Denn das Letzte, was wir brauchen, ist ein Enterprise Social Network

Carsten Rose hat den Text als Übersetzung des Artikels “The Last Thing We Need is an Enterprise Social Network ” von Simon Terry veröffentlicht. Der Ursprungstext entstand aus einer Situation mit einer technologieorientierten Sichtweise heraus und führte zu einer Erkenntnis.

Strategieerkenntnis

Das Letzte, was wir brauchen, ist ein Enterprise Social Network” ist eine Argumentation, warum Unternehmen (Organisationen) letztendlich doch etwas wie ein Enterprise Social Network brauchen. Allerdings nicht als Selbstzweck sondern aus der Erkenntnis heraus, dass es zur Umsetzung und Förderung “neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen” (d.h. Change Management!) aufgrund einer Herleitung am Ende des Tages bestimmter Werkzeuge, Techniken und Methoden bedarf.

Der Artikel spiegelt nach meiner Meinung sehr gut den aktuellen Erkenntnisstand über den neuen Einsatz des Informations- und Organisationsmanagements wider:

  1. Wir müssen mit der Umsetzung unserer Strategie erfolgreich sein, um in einem sich rasch verändernden Markt größere Werte zu schaffen; und um das zu tun,
  2. müssen wir in der Lage sein, auf eine neue und bessere Art und Weise zu arbeiten, die eine effektivere, wendigere und reaktionsschnellere Organisation schafft; und um das zu tun,
  3. brauchen wir eine neue Management-Kultur und mehr Führung von unseren Leuten; und um das zu tun,
  4. brauchen wir neue Gespräche, die unsere Menschen befähigen, zu diskutieren und auf die Schaffung besserer strategischer Werte hinzuwirken; und um das zu tun,
  5. brauchen wir mehr Engagement und eine bessere Fähigkeit, das Potenzial unserer Mitarbeiter zu nutzen, zu diesem Wandel beizutragen und ihn anzuführen; und um das zu tun,
  6. benötigen wir ein Enterprise Social Network, um die ersten fünf Schritte zu unterstützen

Zunehmend setzt sich in Unternehmen die Erkenntnis durch, dass eine Adoptionsstrategie (d.h. das Akzeptieren der Veränderungen) das kritische Moment für den Erfolg solcher Veränderungsprozesse ist. Für eine erfolgreiche Adoption und eine erfolgreiche Adaption (Anpassung der Organisation) gibt es jedoch keine allgemeingültige Blaupause, da Veränderungen in verschiedenen Unternehmen mit verschiedenen Ausgangslagen beginnen.

Martina Göring von Centrestage hat ihre Eindrücke von der CeBIT 2014 Social Business Arena zusammengefasst. Aus ihrer Sicht fahren Anbieter sozialer Technologien noch einen technologieorientierten Ansatz, der auf die Umsetzung fokussiert.

Wohingegen die Berater bzw. die Anwender sehr wohl sehen, dass das noch ein langer beschwerlicher Weg sein wird, der geteert werden muss mit neuen Rollen, verändertem Führungsverhalten, agilen Arbeitsprozessen, vernetzten Organisationsstrukturen und multiplen Kompetenzmodellen u.a.m.. Alles Punkte, über die man gerade erst nachdenkt. Die Technologie ist dabei ein beherrschbares Randthema.

[ Social Adoption im Enterprise 2.0: Erfahrungen (Martina Göhring) ]

Ich bin überzeugt, dass auf dem IOM-SUMMIT im September genau diese Strategieerkenntnis bei den Fallstudien und Praxisberichten zu Tage treten wird – und zwar dann auch von Technologieanbietern. Die Programmpunkte vom IOM SUMMIT jedenfalls zeigen bereits, dass sich die Schwerpunkte im Vergleich zu den Vorjahren verschoben haben.

Fazit

Unternehmen haben erkannt, dass die Gesellschaft und die Wirtschaft sich verändern und dass sie sich den Veränderungen anpassen müssen. Es zeichnet sich ein Wandel ab von einer operativen toolorientierten Herangehensweise weg hin zu einer strategischen Herangehensweise, die aktives Change Management für das Unternehmen beinhaltet.

Oder provokativ ausgedrückt: Es gibt immer weniger Narren, die ein Werkzeug um des Werkzeugs Willen benutzen 😉

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Frank Hamm ist selbstständiger Berater für Kommunikation und Kollaboration. Er berät und unterstütz Unternehmen, Organisationen und Personen bei dem digitalen Wandel. Über seine Themen Enterprise 2.0, Social Business, Social Collaboration, Public Relations, Social Media und Office Productivity bloggt er im INJELEA-Blog.