Alexander Kluge: Erfolgstipp – Gemeinsam mit den Enthusiasten Signale in der Organisation setzen!

Alexander KlugeIm Moment freuen wir uns, dass wir hier jeden Tag einen anderen Experten mit seinen Antworten in unserer Experten-Reihe vorstellen können. Die heutigen Antworten kommen dabei von Alexander Kluge (auf Twitter: @alecmcint). Er beschäftigt sich als Berater seit fast zwanzig Jahren mit den drei großen „K“: Kommunikation, Kooperation und Koordinierung von Geschäftsprozessen. Als strategischer Berater und Coach betreut er Projekte an der Schnittstelle zwischen Organisationsentwicklung und IT und hilft Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodells.

1. Was steckt für Dich hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Deine Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

„Social Collaboration“ beschreibt Arbeitsweisen, die technologisch am „Digital Workplace“ in die Realität umgesetzt werden. Der „Digital Workplace“ ist eine Komponente, die Unternehmen in der „digitalen Transformation“ auf dem Weg zum „Enterprise 2.0“ umsetzen. Der Begriff Enterprise 2.0, den Andrew McAfee für den Wandel der Organisation durch Einsatz neuer Kommunikationswerkzeuge aus dem Web 2.0 und Adaption neuer Arbeitsweisen geprägt hat, ist für mich nach wie vor zentral. Mittlerweile ist die Bedeutung der Werkzeuge weit in den Hintergrund gerückt, zu recht gewinnt jetzt der organisationale Wandel an Bedeutung. Zentrale Frage ist, wie der kulturelle Wandel bewältigt werden kann, neue Managementprinzipien wie Partizipation, Offenheit etc. gelebt werden können. Die Begriffe greifen alle zu kurz, denn es geht um nicht weniger als die Neuausrichtung der Unternehmen vor dem Hintergrund der rasanten technologischen Entwicklung rund um Cloud, Mobile, Social und Analytics auf der einen Seite, der zunehmenden Marktdynamik auf der anderen Seite sowie dem Wertewandel von Mitarbeitern und Kunden als ganzes, der das Ökosystem, in dem die Unternehmen eingebettet sind, massiv verändert. Kurz gesagt abseits aller Begriffsdefinitionen: Unternehmen stehen vor massiven Herausforderungen, getriggert durch die exponentielle Entwicklung von Technologie, deren Folgen sie nicht abschätzen können und für die wir versuchen, Bewältigungsstrategien zu finden.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Das ist nur zum Teil richtig. Jane McDonnel konnte gerade auf dem Enterprise 2.0 Summit in Paris zeigen, dass es deutliche Fortschritte in 2014 in Bezug auf den Einsatz interner sozialer Netzwerke gab. Über 60% der Unternehmen setzen Lösungen im Bereich Social Networking ein, 2013 waren es noch knapp über 40%. Auch die Nutzung der Werkzeuge wie Kommentare oder gemeinsames Erstellen von Inhalten hat enorm zugenommen bei den Mitarbeitern. Nur ein wesentlicher Faktor wiedersetzt sich der Veränderung: Die Einstellungen und Haltungen verändern sich nur mühsam. Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus bin ich Optimist. Selbst kleinere, konservative Unternehmen fragen erste Workshops zum Themenkomplex der Digitalen Transformation an. Wir dürfen nur nicht zu viel erwarten. Continental, Bosch, BASF sind vier bis fünf Jahre voraus. Sichtbar werden die Erfolge in den letzten beiden Jahren – und nun springen sowohl die Unternehmen als auch die Berater auf den Zug auf. Schnelle Erfolge sind nicht zu erwarten. Gewohnheit und Trägheit bremst Veränderung. Veränderung braucht Mut, und das an der Unternehmensspitze. Viele Unternehmenslenker denken noch zu reaktiv. Die Notwendigkeit des Wandels wird nicht erkannt, die Dringlichkeit wird verneint. Auf der anderen Seite ist der Prozentsatz der CEOs, die in neuen Technologien die Chance der Wettbewerber wittern, das eigene Geschäftsmodell anzugreifen, innerhalb von einem Jahr von 47 auf 58% gestiegen. Die IBM CEO Studie zeigte im vergangen Jahr, dass mit Abstand der wichtigste Erfolgsfaktor Technologie ist – und wie wir wissen entwickelt sich die Technologie exponentiell schnell. Ich denke, wir sind derzeit an einem Wendepunkt. Auch 2014 war gekennzeichnet durch viele Einzelinitiativen, häufig nur isolierte Einzelprojekte, die durch mangelnde strategische Einordnung, fehlenden Top Management Support und zu starke Konzentration auf Technologie scheiterten. 2015 sehe ich deutlich positiver. So manche verstaubte „Social Business“ Initiative wird wiederbelebt, losgelöst von Technologie und mit Schwerpunkt auf HR und das Management der Veränderungsprozesse.

3. Was macht für Dich eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine Strategie zum Themenfeld Collaboration muss direkt von der Geschäftsstrategie abgeleitet werden. Das ist eigentlich eine Binsenweisheit, wird aber oft genug nicht beachtet. Will sich das Unternehmen den digitalen Herausforderungen stellen, dann muss das Top Management klare Ziele formulieren. Wo kein Ziel ist, wo die Mitarbeiter keinen Sinn entdecken können, hilft auch eine Collaboration Strategie nicht. Wenn Zusammenarbeit im Unternehmen offline nicht stattfindet, wenn Misstrauen und Silodenken stillschweigend akzeptierte Bestandteile der Unternehmenskultur sind, wird Vernetzung und Zusammenarbeit auch nicht online mit dem Etikett „Social Collaboration“ stattfinden. Wo der Mitarbeiter am physische Arbeitsplatz limitiert durch Regeln, Vorschriften und ungeschriebene Gesetze in ihren Silos arbeiten, da hilft auch kein „Digital Workplace“. Eine Strategie muss den Wandel in den Köpfen berücksichtigen, Mitarbeiter-Verhalten verändern, Barrieren abbauen, das mittlere Management auf dem Weg mitnehmen und auch die richtigen Werkzeuge in der richtigen Dosis integriert in zentrale Geschäftsprozesse (nein, der Speiseplan reicht nicht!) bereit stellen. Schnelle Erfolge sind dabei kaum zu erzielen – aber mit Geduld, interdisziplinarischem Miteinander von Innovatoren aus allen Unternehmensbereichen und permanenter Begleitung des Wandels werden die Werkzeuge des Digital Workplace ihre Wirkung entfalten – und fruchtbare Wissens-Unfälle erst ermöglichen. Thats where the magic happens. Bis konservative Unternehmen „wie ein Netzwerk funktionieren“ (Yammer-Gründer Pisoni) können Jahre vergehen. Es lohnt sich, sich jetzt auf den Weg zu machen.

4. Gibt es für Dich Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Enterprise Social Networks werden von den Mitarbeitern schnell adaptiert, bei denen der Schuh besonders drückt: Projektmanager, die räumlich verteilte Teams steuern müssen. Moderne Führungskräfte, die ihre Teams steuern müssen, obwohl sie so gut wie nie am Arbeitsplatz physisch sichtbar sind. Internationale Projektentwicklungsteams, die ihre Arbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg schon längst auf externen Plattformen koordinieren. Marketing-Manager, die die Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern und Agenturen via Dropbox steuern. Der Druck durch ineffiziente Prozesse auf der einen Seite und Mitarbeiter, die sich selber mit Schattentools helfen, ist enorm groß. Hier geht es um Reduzierung von Reisekosten, transparente Kommunikation, Projektkoordination und Wissensmanagement. Natürlich sind auch CEO Blogs und Anwendungen wie „Frag den Vorstand“ erste deutlich sichtbare Signale an die Mitarbeiterschaft, aber deren Wirkung kann schnell wieder verblassen, wenn das Aktivitätsniveau sinkt. Letztlich kommt kein Einführungsprojekt an der Erkenntnis vorbei, dass auch zentrale Geschäftsprozesse „sozialisiert“ werden müssen, damit das interne soziale Netzwerk nicht eine weitere einsame Insel wird, bei der man gelegentlich mal vorbeischaut. Diese Anwendungsfälle sind nicht „Quick Wins“, sondern ein hartes Stück Arbeit.

5. Was ist Deine zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Erstes: Es braucht Sinn. Wenn neue Arbeitsweisen und Organisationsformen das Unternehmen verändern, müssen alle verstehen: Warum tun wir das? Gibt es einen Grund, und ist dieser Grund dringlich genug, damit wir gewohnte Pfade verlassen? Zweitens: Es braucht Treiber aus verschiedensten Teilen des Unternehmens. Die IT mit der Steuerung eines solchen Projektes allein zu lassen, ist eine Garant für Scheitern. Holen Sie die Unternehmenskommunikation ins Boot, beteiligen Sie HR im Projektteam. Drittens: Sie brauchen Rückendeckung und Support. Digitale Transformation verursacht Abwehrreaktionen. Traditionelle Management-Methoden werden in Frage gestellt, Unsicherheit macht sich breit. Wenn die Unternehmensleitung oder ein mächtiger Sponsor nicht Freiräume schafft und dem Projektteam ausreichend Zeit gibt, neue Arbeitsweisen zu erproben, wird die natürliche Immun-Reaktion der Organisation das Projekt direkt zum Scheitern bringen. Viertens: Das Pilotprojekt braucht Sichtbarkeit und soll Begehrlichkeiten wecken. Schaffen sie gläserne Wände rund um das Projekt, wecken Sie Neugier und Interesse – und wenn Mitarbeiter außerhalb des Projekts Interesse zeigen, nehmen sie sie an Bord. Fünftens: Die größte Furcht vor Veränderung hat das mittlere Management – sie fürchten Kontrollverlust und haben Angst um ihre Schlüsselposition. Sie können das Projekt zum Scheitern bringen. Kümmern sie sich intensiv um diese Führungskräfte. Zeigen Sie dem mittleren Management, wie diese selber erfolgreich Ziele erreichen können mit neuen Methoden und Werkzeugen. Sechstens: Messen und kommunizieren sie Erfolge. Feiern Sie erfolgreiche Anwendungsfälle. Zeigen Sie auf, wie sich durch die Nutzung der neuen Technologien die Geschwindigkeit der Support-Prozesse erhöht, die Qualität der Antworten auf Suchanfragen zugenommen oder Anzahl der Rückfragen per Mail abgenommen hat. Halten Sie damit die Innovationsgeschwindigkeit aufrecht. Und ein letzter Tip: Konzentrieren sie sich nicht so sehr darauf, die Widerständler zu überzeugen. Diese Kraft können sie wirkungsvoller einsetzen, gemeinsam mit den Enthusiasten erfolgreiche Signale in der Organisation zu setzen.