Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung

In unserem heutigen Experten-Interview zur “Digital Workplace Revolution” können wir die Antworten von Stephan Grabmeier präsentieren. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Innovation Evangelist GmbH und berät Unternehmen zum “Social Enterprise” und zu besseren Innovationsprozessen. Er war über vier Jahre Head of Culture Initiatives bei der Deutschen Telekom AG und leitete dort u.a. das Center of Excellence Enterprise 2.0. Dabei war er tief in die Umwälzungsvorgänge der Deutschen Telekom AG zu einer Enterprise 2.0 involviert. Als Vorstand der Selbst-GmbH e.V. trägt er seit Jahren zur Stärkung der Innovationskraft innerhalb der Personalbranche bei. Stephan Grabmeier

1.1 Was ist Deine Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Enterprise2.0 ist der übergeordnete Begriff der einen neuen Führungsstil, hybride Organisationsformen und agile Management Methoden inne hat. Die weiteren Schlagworte vereinen Methoden der modernen, direkten Unternehmenskommunikation im Wandel der digitalen Transformation (Hierarchie- und Länderübergreifend, unabhängig von Ort und Zeit, intern und extern verbindend).

1.2 Was steckt für Dich hinter den Schlagworten:

“Social Collaboration” – ist agile working (mit internen und externen Experten unternehmens- und Abteilungsübergreifend), um Wissen sichtbar zu machen und damit Prozesse in Ihrer Effizienz und Qualität zu steigern “Enterprise 2.0” – ist die Unternehmens- und Kulturentwicklung in der Digitalen Transformation. E2.0 hat eine 360° Betrachtung auf die Transformation der Organisation, Technologie, Führung und skills der Mitarbeiter. “Digital Workplace” – ist ein Baustein einer Enterprise 2.0, ein moderner medientechnologisch unterstützter Arbeitsplatz der Social Collaboration auf allen Endgeräten ermöglicht.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Das sehe ich nur in Teilen so. Ich arbeite seit rund 7 Jahren in der Enterprise2.0 Transformation von großen Konzernen und mittelständischen/kleinen Unternehmen. Die Zeiten der Ausreden sind schon lange vorbei und viele haben mit den ersten Schritten begonnen (Bereitstellung von Social Collaboration Tools, Anwenderschulungen, Führungsstilwandel, Pilotprojekte etc.) Allerdings ist die digitale Transformation ein langer und harter Changeprozess der im ganzen Unternehmen angenommen und gelebt werden muss und da liegt die größte Strecke noch vor uns. Die meisten Vorstände und Unternehmenslenker haben einen zu geringen Reifegrad in der Digitalen Unternehmensentwicklung, deshalb sehen wir bisher nur einige Leuchttürme anstelle breiter Verankerung in der Deutschen Wirtschaft. Nur die wenigsten sehen Enterprise2.0 als ein strategisches Unternehmensentwicklungsprojekt. Nach wie vor überwiegt die technologische Seite, dies sieht man auch deutlich im Anbietermarkt. Viele Systemhäuser, Hersteller und „Social“ Technologieberatungen bauen zwar gute technologische Architekturen und liefern passable Produkte haben aber keine Ahnung von strategischer Unternehmensentwicklung hin zu einem partizipativen Unternehmen. Ebenfalls zu häufig wird das Thema E2.0 als ein Abteilungsthema betrachtet. Man bearbeitet moderne Unternehmensentwicklung mit einer alten Silo Denke – das kann nicht funktionieren.

3. Was macht für Dich eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Ich stelle zuerst die Frage nach den Business Herausforderungen und der Relevanz der Unternehmensentwicklung und nicht nach möglichen Bausteinen. Alleine die Fragstellung hier zeigt, wie sehr von einer Lösung und nicht vom Problem gedacht wird. In einer Enterprise2.0 lernen wir Mitarbeitern mit agilen Managementmethoden die kundenzentrierte Sicht und das zu lösende Problem in den Vordergrund zu stellen und nicht die Lösung z.B. ein Digital Workplace oder eine Social Collaboration Lösung. Wir haben immer wieder Kunden, denen ich abrate sich mit dem Thema zu beschäftigen und darin Geld zu investieren. Entweder weil sie es (noch) nicht brauchen oder weil sie vom mindset nicht reif genug sind. Ich setze in der Strategie viel früher und nachhaltiger an als Kunden eine Lösung oder ein Produkt verkaufen zu wollen.

4. Gibt es für Dich Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Quick wins lassen sich erst ab einem gewissen Reifegrad erzielen. Wir unterscheiden die individuelle und die organisatorische Maturity. Wenn der Basis Reifegrad auf der individuellen Ebene vorhanden ist, kann ich mir fast jeden Prozess vornehmen und diesen auf die Optimierung um Social Collaboration Faktoren untersuchen. Es gibt keinen Prozess der nicht effizienter oder qualitativ besser umgesetzt werden kann. Schöne Beispiele und leicht erzielbare Quick wins sind das Ideenmanagement, Einkaufsprozesse, Stabsarbeit, Projektmanagement, Ausschreibungs- oder Onboardingprozesse.

5. Was ist Deine zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Wir haben über die letzten Jahre ein 5 stufiges Vorgehendmodell entwickelt was Unternehmen eine modulare und stringente Implementierung bietet. Dies beginnt mit einer Nullmessung zum Reifegrad dem sogenannten Social Readiness Check und steigt mit diesen Ergebnissen in die Strategieentwicklung ein. Mit dem strategischen Rahmen leiten wir alle weiteren Schritte ab. Der größte und umfangreichste Part sind die Module Change Management, Kommunikation und Enabling. Damit steht und fällt der Digitale Transformationsprozess. An diesen Stellen trennen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. Dazu gehört auch wie ein E2.0 Projekt aufgesetzt ist und wieviele Ressourcen diesem zugeordnet sind.