Hans-Georg Schnauffer: Es gibt kein „Entrinnen“ – nur die Frage, ob man Treiber oder Getriebener sein möchte!

Hans-Georg SchnaufferKurz vor Tagesschluss noch schnell das heutige Experten-Interview – heute mit Hans-Georg Schnauffer. Er ist seit 2014 Vorstand und Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Davor verantwortete er bei ThyssenKrupp das strategische Wissensmanagement und leitete den Aufbau eines konzernweiten Intranets sowie von Communities of Experts. In der Fraunhofer Gesellschaft leitete er diverse Forschungs- und Beratungsprojekte, zuletzt als Abteilungsleiter für Wissens- und Innovationsmanagement. Zudem ist er Autor und Herausgeber diverser Publikationen zum Wissensmanagement.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0“ und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Unternehmen lernen zu wissen, was sie wissen. Entsprechend wandelt sich das Begriffsverständnis von Enterprise 2.0. Das resignierende Bonmot „Wenn wir nur wüssten, was wir wissen…“ wandelt sich schleichend in Richtung Aufbruch: „Wir werden wissen (können) was wir wissen!“ Im Kern steckt genau diese Entwicklung hinter diesen Begriffen.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Diese Einschätzung würde ich nur bedingt teilen. Es ist eine Frage des Maßstabs. Sicher kann heute kein Unternehmen sagen „Wir sind im Enterprise 2.0 angekommen“ oder „Wir sind fertig.“, insbesondere, wenn man ein ganzheitliches Verständnis des Begriffs Enterprise 2.0 zugrunde legt: Das heißt: Eine Organisation ist dann ein Enterprise 2.0, wenn es ihr gelingt, in ihr Entscheiden und Handeln das jeweils situativ relevante Wissen ihrer Mitarbeiter systematisch einzubeziehen – als Ergänzung (nicht in Konkurrenz!) zum Wissen und den Kompetenzen der formalen Organisation. Viele Unternehmen sind in diesem Sinne unterwegs und das teilweise durchaus recht erfolgreich. Richtig ist aber auch, dass viele Unternehmen sich noch immer eine überkomplexe Hierarchie (Matrix, Tensor) leisten und die Chance vernachlässigen, der Dynamik der Märkte mit ebenso dynamischen Netzwerk- und Community-Strukturen zu begegnen. Die integrierte Wissensorganisation aus Hierarchie, Projekten und Netzwerken muss vielerorts noch erlernt werden.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Generell:

  • Langfristige integrierte bereichsübergreifende Businessorientierung
  • Erkennbare Änderungen bei Kommunikation und Entscheidungsfindung v.a. explizite Integration eines kontinuierlichen internen Crowdsourcings.
  • Auch „lästige“ Basics sind konsequent adressiert: Content-Redaktion, Ablagen, Rollen und Rechte, Datenschutz, etc
  • Wenig Werbung, viel Überzeugung durch Umsetzung.

IT:

  • Weniger ist mehr: Fokus auf Kernsysteme, dafür konsequente Nutzung.
  • Mehr Abschalten als Einschalten.
  • konsequente Leitplanken, agiles Vorgehen, orchestrierte Teilstrategien.
  • Systematisch-gründlich integriertes Vorgehen statt hektischer Aktivismus und Bereichsinseln.
  • Ressourcen:
  • Nachhaltiger interner Ressourcen- und Kompetenzaufbau statt externe Berater.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

JA, zum Beispiel in den folgenden Bereichen:

  • Ausbau und Pflege der persönlichen Profile: Aussagekräftige Profile sind und bleiben ein Schlüsselelement – natürlich mit einer integrierten Datenbasis, die der Nutzer von verschiedenen Stellen aus pflegen kann.
  • Einrollen statt Ausrollen: Im Bestand bestehender IT Plattformen aufräumen, Legacy-Systeme abschalten und die knappen Ressourcen bündeln.
  • Offline-Maßnahmen für Enterprise 2.0: Cross-funktionale Vernetzungsforen, in Verbindung mit innovativen Veranstaltungsdesigns, z.B. Barcamps oder World Cafes, die dann auch Ergebnisse bringen, die tatsächlich aufgegriffen werden.

Aber Achtung: Quick Wins sind nie Big Wins!

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Strategie, Ganzheitlichkeit, Nachhaltigkeit, Geduld: Wenn es heute nicht voran geht, dann morgen oder übermorgen. Es gibt eh kein „Entrinnen“. Die Frage ist nur, ob eine Organisation Treiber oder Getriebener sein möchte. Wichtig ist, dass es eine Instanz dieser Entwicklung insgesamt gibt, die sowohl inhaltlich hinreichendes Fachwissen dazu hat, als auch formell hinreichende Einflussmöglichkeiten hat. Letztlich geht es um das ERP-System des Wissens. Das muss auch das Management erkennen, damit überhaupt die Voraussetzungen für nachhaltige Investitionen geschaffen werden können und nicht alles im Keim mit der Frage nach dem Business Case erstickt wird. Inzwischen dürfte klar sein: Wer versucht, alle Nutzeneffekte zu berechnen, hat nicht verstanden, welch grundlegender Wandel hier geschieht. Wer zu spät kommt, wird sich über vieles wundern. Beispielsweise, wie schnell der Wettbewerb neue Kompetenzen „aus dem Hut zaubert“, mit denen er auf Herausforderungen des Marktes reagieren kann. Diese Fähigkeit ein bisschen früher zu haben, kann die entscheidende Nasenlänge sein, die über den Erfolg von Morgen entscheidet.



Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *