Alexander Kluge: Informationen teilen statt Wissen horten – das ist ein Paradigmenwechsel, den es zu beschreiten gilt!

Gestern wurde ich in meinem Netzwerk auf einen spannenden Artikel von Ephraim Freed unter dem Titel “Everybody please stop saying “social collaboration” aufmerksam gemacht. Dabei handelt es sich um einen Beitrag, der einmal mehr in die Kerbe des “Social Is Dead” schlägt – und dass wir für die Projekte andere Zielsetzungen und Termini brauchen um sie erfolgreich zu machen.

alexander-kluge-foto.256x256Die Empfehlung zu dem Artikel kam dabei von Alexander Kluge (Kluge Consulting GmbH), der auch als Co-Referent und Workshop-Moderator beim IOM SUMMIT mitwirkt. Alexander ist Berater an der Schnittstelle von Organisationsentwicklung und Informationstechnologie und sieht sich selbst als Dolmetscher zwischen Management und IT Experten. Er begleitet zahlreiche Unternehmen auf dem Weg durch die Digitale Transformation.

Vor dem Hintergrund des Artikels kamen Alexander und ich ins Gespräch, woraus sich ein spannendes Interview mit interessanten Sichtweisen rund um das Thema entwickelte, was ich an dieser Stelle gerne teilen möchte.

1) Alexander – Du hast einen Beitrag von Ephraim Freed (Digital Workplace Group) geteilt, der darin eine klare Ansage macht: “Digital workplace professionals should avoid the term ‘social collaboration’ and focus on more targeted business benefits of using social tools.” Ist das wirklich das Problem – und wenn ja, warum?

Sprache ist tatsächlich EIN Teil des Problems. Und hier trifft Ephraim Freed meiner Meinung nach den Nagel auf den Kopf. Wer etwas länger in der Branche unterwegs ist, der hat miterlebt, wie Begriffe unsere Denkweisen und Methoden prägen. Und wie viele Software-Hersteller und Berater mithilfe solcher Buzzwords auch Realitäten schaffen. Vor einem Jahr haben wir auf dem IOM Summit die Frage diskutiert, ob der Begriff „Social Business“, den IBM mit Macht in den Markt gedrückt hat, eigentlich überhaupt noch verwendet werden sollte. Wir wollten einen globaleren Ansatz, und die „Digitale Transformation“ beherrscht heute die Diskussion.

Das wirkliche Problem ist nach wie vor: Wie begleiten wir Unternehmen im digitalen Wandel, welche neuen Management-Konzepte braucht es, um Unternehmen zu führen, welches Menschenbild haben wir von den Mitarbeitern und wie unterstützen wir den Wandel mit geeigneten Werkzeugen. Das Attribut „social“ soll ja lediglich signalisieren, dass wir hier mit Mechanismen und Methoden arbeiten, die aus dem sogenannten „Social Web“ oder „Web 2.0“ entlehnt sind. Aber das Handlungsfeld „Collaboration” ist schon viel älter und schon immer per se „social“. Wir müssen aufpassen, dass wir damit nicht eine Modernität ausdrücken wollen, die heute gar nicht mehr von irgendeiner anderen Form der „collaboration“ abgegrenzt werden muss – und auf der anderen Seite den konservativen Entscheidern, denen ich nach wie vor heute im Unternehmen begegne, Futter für Ablehnung verschaffe. Das Wort „social“ wird dann ganz schnell identifiziert mit einem anderen No Go in Enterprise 2.0 Projekten, nämlich der Umschreibung der Technologie mit „Facebook für unser Unternehmen“. Da entstehen im schlimmsten Fall nur Katzenbilder im Kopf des Finanzvorstands, aber keine Investition in bessere Zusammenarbeit, höhere Mitarbeiter-Motivation oder ein funktionierende Wissensmanagement.

2) Aber zwischen Kollaboration im bilateralem Verhältnis bzw. im definierten Projektteam und der Kollaboration im offenen Netzwerk gibt es doch Unterschiede. Das offene Netzwerk mit seinen indirekten Netzwerk-Effekten hat doch noch erweiterte Potentiale – sprich ungeahnte, nicht vorher bestimmbare Ausgänge, die bei der Reduktion der Diskussion auf die reine Projekt- und Prozess-Zusammenarbeit komplett aus dem Scope fallen und dann evt. nicht ausgeschöpft werden, weil für das Offene auch nicht die Kultur geschaffen wurde?

Ich beziehe mich mit meiner Kritik an der Verwendung des Attributs „social” auf die Redundanz einerseits, weil jede „Collaboration“ an sich schon „social“ ist und zum anderen auf die Problematik, dass dieses Attribut in der Verwendung in Transformations-Projekten auch Widerstände hervorrufen kann.

Du skizzierst in Deiner Frage zwei Extreme. Für mich ist Collaboration weit mehr als eine „bilaterale“ oder projektbezogene Angelegenheit, aber endet im Unternehmensumfeld tatsächlich allzu oft an der Unternehmensgrenze. Ich wäre froh, wenn wir das Unternehmen als ganzes als Netzwerk sehen könnten und auch technologisch so integrieren könnten. So weit sind wir heute oft noch nicht, da dürfen die leuchtenden Beispiele nicht darüber hinwegtäuschen.

Ein extremer Mehrwert liegt natürlich in der Integration von Kunden, externer Partner, sonstiger Interessengruppen und manchmal sogar von Wettbewerbern. Diese Schaffung von Netzwerkstrukturen über diese Unternehmensgrenzen hinaus zu externen Stakeholdern lassen sich aber aus meiner Sicht auch schwer  unter „social“ subsummieren. In Bezug auf die Integration der Konsumentenwelt, die in sozialen Netzwerken eine digitale Repräsentation des Kohlenstoff-Lebens erfährt, mag das richtig sein – aber der Begriff „social” greift mir zu kurz, wenn wir wiederum das gesamte Ökosystem betrachten. Das von Dir angesprochene „offene“ , vielleicht sogar grenzen- und schrankenlose Netzwerk, dass alle mit allem verbindet, ist aus Unternehmensperspektive meist eine Utopie – und es ist vor allem eines: Ein Netzwerk. Ein vernetztes Ökosystem. Das muss eigentlich auch kein Attribut „social“ tragen.

3) Im Kontext der Diskussion zur “digitalen Transformation” wird ja gerade die Verknüpfung von interner und externer Welt als der Erfolgshebel gesehen, über den neue Formen der Zusammenarbeit im internen Kontext einen wertschöpfenden Sinn erhalten. Wie siehst Du da das Verständnis von dieser Beziehung auf Seiten der Unternehmen?

Es liegt ein großes Versprechen in der Idee der „Connected Company“, die sich eher als Teil eines großen Netzwerk definiert. In der selbst steuernde Teams in Zelten statt Herrscher in Palästen das Unternehmen als Teil des Ökosystems „Gemeinwesen“ betreiben.

Viele Unternehmen haben das enorme Potential erkannt, das in der Öffnung der digitalen aber auch physischen Grenzen liegt. In der konkreten Umsetzung sind die Hürden sowohl mental als auch technologisch immer noch extrem hoch. Gerade technologisch sollte man meinen, dass man doch bereits vor 20 Jahren mit EDI und dem X:400 Format endlich Produzenten und Lieferanten zu einem Netzwerk verschmolzen hatte und die Fabrik beginnt zu atmen. Aber erst jetzt kommen wir an den Punkt, an dem jeder Mensch, jeder Prozess und jedes Ding theoretisch miteinander vernetzt werden kann und diese Beziehungen wertschöpfend zu einer Art Nervensystem zusammenwachsen.

Was vielleicht ein wenig abgehoben klingt, soll dennoch nur zum Ausdruck bringen: Ja, die Integration und Ausweitung des internen Netzwerks in das externe Umfeld birgt ein enormes Potential. Nur realisieren dies bisher die wenigsten Unternehmen. Man muss sich nur vor Augen halten, wieviele der elektronischen Nervenenden an der Unternehmensgrenze enden: Kein Facebook-Zugriff für Mitarbeiter im Unternehmen, kein Einblick für Kunden in die im Unternehmen über ihn gespeicherten Daten. Externe Kollaboration im gemeinsamen Teamrooms hat  heute noch Seltenheitswert. Wenn ich mich bei meinen Kunden in der Finanzdienstleistungsbranche umschaue, sind wir noch Lichtjahre davon entfernt. Deshalb haben die Fintechs auch gerade so gute Karten im Spiel gegen die behäbigen Banken-Dinosaurier, weil sie „Netzwerk“ quasi in der DNA haben. Das auf dem IOM Summit von uns präsentierte Verbandsnetzwerk geht da allerdings einen deutlichen Schritt weiter und reicht weit über die Unternehmensgrenzen hinaus.

4) Mit welchen Themen sollten sich Entscheider beschäftigen, um in ihren Organisationen einige Mauern einzubrechen? Dabei sei natürlich festzuhalten, dass – wie Du schon angedeutet hast – der Weg durchaus schwierig ist. Dennoch dann die Frage, was sind die “Beschleuniger” für die Transformation?

Die Entscheider müssen heute ihren Mut zusammennehmen und lernen, loszulassen. Das alte Command & Control Modell funktioniert nicht mehr, wir brauchen weniger Management und mehr Leadership. Die Technologie ist sicher ein Beschleuniger, aber nicht der einzige. Generationen- und Wertewandel, Globalisierung der Märkte, zunehmende Komplexität und Abhängigkeiten zwingen zum Abschied vom alten Modell. Wenn sich Unternehmen heute auf den Weg machen zu einem vernetzten Organisationsmodell, dann beginnt der Wandel – es klingt wie eine immer wiederholte Weisheit – in den Köpfen der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Informationen teilen statt Wissen horten zur Machtsicherung – das ist ein Paradigmenwechsel.

Beschleunigen lässt sich dieser Prozess durch einen ganzheitlichen Change Prozess: Nicht nur Technologie einführen, sondern mit Personalentwicklung den Wandel unterstützen. Mittels Diversität andere Meinungen ins Haus holen und neue Entscheidungskulturen fördern. Den Enthusiasten im Unternehmen einen geschützten Raum geben, neue Dinge auszuprobieren. Und moderne IT Werkzeuge bereit stellen, die das Schmiermittel für Kommunikation, Zusammenarbeit und neue Organisationsformen bilden. Das funktioniert nur, wenn von ganz oben der Wandel gewollt ist.

5) Was sind im Gegenzug die schwierigsten Hürden, die es zu überwinden bzw. zu umschiffen gilt?

Über starre Hierarchien stolpert man immer dann, wenn man in der Mitte angekommen ist. Top Down steht ein charismatischer Vorstand vorne, und Bottom Up findet man viele, oft junge, Enthusiasten, die den Wandel begrüßen und gestalten wollen. In der Mitte finden wir das traditionelle Management, dessen Funktion nun in Frage gestellt wird. Auch das ist mittlerweile einen Binsenweisheit, aber anstatt zu schimpfen über die “Lehmschicht” ist die große Herausforderung, diese wichtigen Mitarbeiter mitzunehmen, Vorteile für neue Arbeitsweisen zu vermitteln und sie mit gestalten zu lassen. Eine wirklich sehr schwierige Vermittler-Funktion, die viel Fingerspitzengefühl erfordert. Man wird nicht alle überzeugen können, und Betonköpfe muss man umschiffen statt dort die Kraft zu vergeuden, aber das mittlere Management ist meist der Schlüssel zum Erfolg.

6) Was sind Deine Erwartungen an den IOM SUMMIT – bei dem Du sowohl Frau Strunk als Berater im gemeinsamen Projekt “OSV-CONNECT” unterstützt als auch in der Moderation eines Workshops involviert bist?

Voneinander lernen, kollegialer Austausch mit anderen Kollegen, über den Tellerrand schauen. Im Projektalltag kommt das oft zu kurz. Der IOM Summit ist einer der herausragenden Gelegenheiten, Erfahrungen zu teilen und mit frischen Ideen zurückzukehren und an neuen Projekten zu arbeiten.

Vielen Dank für das tolle Interview

Sichern Sie sich Ihr Frühbucher-Ticket zum IOM SUMMIT 2015 noch bis zum 31.08.!