#cebiteda17 Agil im eigenen Denken und Tun – so stellt sich Sabine Kluge künftig #HR vor.

Es ist nicht von der Hand zu weisen: reden wir über die Digitale Transformation, dann wird auch HR immer näher an den Bahnsteig geschoben, auf dem der Zug zur Veränderung bereits wartet. Grund genug, bei Sabine Kluge, HR bei der Siemens AG, anzuklopfen, die (um im Bild zu bleiben) bereits agierend im Zug sitzt.

Sabine Kluge ist gelernte Wirtschaftswissenschaft-lerin, Schwerpunkt Strategie. Studienhalbe Ausflüge unternahm sie in die Wirtschaftspädagogik, Anglistik und Kunstgeschichte. 

Ihre Anfänge lagen in der Strategischen Planung für verschiedene Technologiethemen der Siemens AG. Dann wandte sie sich dem Organisationalen Lernen und damit dem Menschen im Unternehmen als Learning Consultant zu. Heute arbeitet sie in der Rolle eines Globalen Programmmanagers Learning bei Siemens mit verschiedenen inhaltlichen Schwerpunkten (Strategie, Finance, Vertrieb) und leidenschaftlichen, erlebnis- und begegnungsreichen Streifzügen intern wie extern in die Welt von Social Learning, Sozialen Netzwerken und neuen Organisationsformen. Nebenbei aus Neugier und Lust gründete sie das Start-up Hyggelig-Berlin für dänisches Vintage Design – einfach um mal zu verstehen, was so anders ist an der Startup-Kultur.

Sabine, drei Schlagworte zur Cebit EDA zu erbitten hat Tradition – welches sind Deine Hashtags für dieses Jahr?

#WandelAusDerMitte; #AgileAkademie; #PrototypeNewHR

HR könne Innovation, ist in einem aktuellen Beitrag von Dr. Winfried Felser zu lesen. Wie innovativ siehst Du HR?

So widerspruchslos würde ich die These des geschätzten Herrn Felser nicht stehen lassen, obgleich ich glaube zu verstehen, was er meint. Ob HR Innovation kann, kommt doch im Einzelfall auf die Lernfähigkeit und Kreativität der Protagonisten an. Und generell auf die Fähigkeit derselben, aus dem seit etwa zwei Jahrzehnten gelebten Muster auszubrechen und sich Werte wie Empathie und Menschenverständnis (jenseits von Zertifikaten und zweifelhaft digitalen Menschen- Bewertungsschemata) zurück zu erobern. Laut Lehrbuch sind wir alle mal angetreten, um im spannenden Feld von Soziologie und Psychologie die passenden Menschen für Unternehmen zu finden und zu entwickeln. Das bedeutete im Ursprung Dienst am Menschen – im Einklang mit den Interessen des Unternehmens, aber nicht mit ausschließlichem Fokus auf das Management.

In den 90er Jahren wurden die Zeiten rauer für deutsche Unternehmen – Shareholderfokus, Deregulierung, Globalisierung, zunächst als gigantische Wachstumshebel gepriesen, brachten vor allen Dingen eines: Wettbewerbsbedingten Kostendruck. Und HR ließ sich vielfach vom Management im Dienste von Wachstum und Kostensenkung als „Kapazitätsanpassungsmaschine“ instrumentalisieren.
Als Trostpreis tauchte dann das Konzept der „HR Businesspartnerschaft“ auf – die in der gelebten Konsequenz in vielen Unternehmen jedoch vor allen Dingen eine unglückliche Sandwichrolle ohne Kontur und unternehmerischen Auftrag bedeutete:
Als Partner vom Management mangels Strategie- und Controllingkompetenz nicht ernst genommen, als Partner der „Human Resources“ nach der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages hinter verschlossenen Türen (Datenschutz!) verschwunden – und mit zunehmenden Automatisierungsgrad vom Urlaubsantrag bis zu interner Jobdatenbank scheinbar obsolet. Die Sinnsuche führte einige HR Kollegen in die systemische Coachingausbildung. Mithin eine weise Entscheidung – eine Kompetenz, die heute im Unternehmen gefragter ist denn je.

Denn dank des zunehmenden Automatisierungsgrades der Prozesse wird HR heute zunehmend weniger aufgerieben in operativen Abläufen. Selbst das Recruiting ist heute zum allergrößten Teil automatisiert! Es entstehen Freiräume, die Individuen und Organisationen des Unternehmens auf vielerlei kreativen Wegen durch den komplexitätsbedingt nie mehr endenden Veränderungsprozess zu begleiten. 

Die HR Skills heißen heute: Technische Kompetenz (vor allen Dingen soziales Netzwerkverständnis intern und extern), Kreativität und Moderation. Da fangen manche nochmal ganz von vorne an. Aber, ja: Dann kann HR auch Innovation. 

HR und hier insbesondere das Thema Weiterbildung bewegen sich bei Digitalisierung der Lerninhalte (E-Learning) meist in klassenraum-ähnlichen Kategorien. Welche Faktoren siehst Du, die einen wirklichen Umbruch bedeuten könnten?

Ja, es stimmt, MOOCs – und eigentlich alles was wir im Bereich eLearning heute tun, ist nicht wirklich disruptiv – und unterscheidet sich nicht maßgeblich vom Telecolleg meiner Jugend im Bayerischen Rundfunk. Disruptiv wäre ein Chip unter der Haut mit abrufbarem Wissen oder der Möglichkeit, auf Knopfdruck Verhalten oder Emotionen anzupassen oder eine fremde Sprache zu sprechen. Vielleicht sind das Visionen für kostengünstiges organisationales Lernen der Zukunft. Und es gibt die Social Learning Ansätze, zu denen ich auch Working Out Loud zähle. Aber auch das haben quasi die Steinzeitmenschen in der Höhle schon praktiziert, insofern auch das nicht neu. 

Aber beim organisationalen Lernen geht es ja um Zweierlei: Das Unternehmen will maximales Wissen haben, erweitern, nutzbar machen. Wie das Wissen in die Köpfe der Mitarbeiter reinkommt – und wie es dann wieder von dort raus kommt – um allen zur Verfügung zu stehen,  dazu sind Unternehmen heute zunehmend kreativer und investitionsfreudiger, seit sich herumgesprochen hat, dass das gut für die Wettbewerbsfähigkeit ist. Und ich bin mir sicher, jedes ESN (Enterprise Social Network) wird in letzter Konsequenz mit dieser Mission aus der Taufe gehoben. 

Der Mitarbeiter will hingegen Spaß beim Lernen haben, Menschen treffen, sich persönlich weiter entwickeln, Stichwort Selbstoptimierung

Egal welches Medium: Organisationales Lernen gelingt, wenn beide Stakeholder hier auf ihre Kosten kommen.

Aber, es gibt natürlich richtungweisende Beobachtungen bei der Beschäftigung mit Lernlösungen. Meine Top 2: 

  1. einen Wissensvorrat im Kopf anzulegen, der klassische Ansatz von Schule und Fachtrainings, diese Idee ist tot weil aus Unternehmenssicht wie aus individueller Sicht sinnlos. Der Vorratsspeicher ist heute nicht mehr das individuelle Gehirn, sondern das Gehirn des Unternehmens. Unser unternehmensinternen Wikis, bei uns mit großer Leidenschaft von den Mitarbeitern gepflegt, reichern heute schon kontinuierlich Standardwissen mit wertvollem, individuellem Erfahrungswissen der Mitarbeiter an – und bieten damit endlich das gelebte Wissensmanagement „aus der Mitte“ des Unternehmens, von dem die Evangelisten in den 90er Jahren geträumt haben. Auch das ist organisationales Lernen – Social Learning – zeit- und ortsunabhängig, völlig individuell und jederzeit an jedem Ort abrufbar.
  2. Nichts treibt die Lust am Lernen so an wie Dopamin. Ob wir „Alten“ L&Dler -aus dem klassischen Classroom kommend – das nun lieben oder nicht – bewegte Bilder und Sound, gut gemacht, unterhaltsam, fesselnd und aufs Wesentliche fokussiert – und ein paar spielerische Elemente zur Animation des Belohnungszentrums – so wird Wissen heute verankert.

Was kann also an Disruption noch kommen? Zumindest der nächste Umbruch ist womöglich gar nicht medial, sondern organisatorisch: Niemand im einer zeitgemäßen hierarchiefreien Organisation wird mehr fragen wollen, wann, wo, was – und wozu er lernt.
Diese Disruption in den Entscheidungsstrukturen müssen gerade mittlere Manager erst einmal verdauen. Mitarbeiter werden demnach selbst entscheiden, mit wem sie sich zu einem Thema austauschen oder wann und welches Classroom Training sie besuchen. Und sie werden dies vorrangig zur Selbstoptimierung tun, wenn es um Verhaltensthemen geht – denn alles andere weiß das Wiki bei konkretem Bedarf. Das kann man heute schon sehr genau in einigen Bereichen bei Siemens beobachten – und ich finde das sehr gut und spannend.

Und: Das altbewährte Classroom Training als „Incentive“ – wie heute noch in vielen Unternehmen gelebt, wird aussterben. Denn es wird die dahinter liegenden, sinnleeren Entscheidungsstrukturen – von Zielvereinbarungen wie langfristige unternehmensseitig ausgearbeitete Karrierepfade nicht mehr geben.

Die große Disruption und Herausforderung wird daher auch sein, das organisationale Lernen im Unternehmen so so flexibel und liberal aufzusetzen, dass die Mitarbeiter sich eingeladen fühlen, selbst gesteuert und lustvoll zu lernen, ihre Talente auszuloten und ihre persönliche Mission im Unternehmen zu finden. Auch wenn das die Sinnhaftigkeit der altgedienten HR Steuerungsinstrumente Budget-, Entwicklungs- und Personalplanung eigentlich über den Haufen wirft. Aber: Dann sind wir in der agilen HR angekommen – und darauf müssen es die Unternehmen ankommen lassen, wenn sie es wirklich ernst meinen mit der Digitalisierung.

Wenn wir HR auf der grünen Wiese neu planen könnten: wie sähe Dein Bauplan aus?

Im übertragenen Sinn als Vorbild und Vordenker in Organisationsentwicklung und Personalentwicklung:  Ein offener Raum mit einem großen runden Tisch, selbstorganisiert, geschlechtlich und kulturell maximal divers besetzt. Auf Augenhöhe mit den Investoren (Eigentümern) und mit den Menschen im Unternehmen. Den Kopf dank Automatisierung der HR Prozesse komplett frei für kreative Bewegung in alle Richtungen. Frei von Standesdenken in Bezug auf Zertifikate und Abschlüsse. Kreativ und unkonventionell in den Wege, die richtigen Menschen an Bord zu holen.

Enthusiastische Botschafter für einen attraktiven Arbeitgeber – aus eigener, gelebter Überzeugung. Voller Lust auf Experimente – innerhalb von HR und mit anderen Unternehmensfunktionen. Jobrotation als Arbeitsprinzip – das operative Geschäft von der Pike auf verstehen – Blue wie White Collar. Totales Bullshit-Bingo- und Floskelverbot bei Stellenausschreibungen. Verbot der Interview-Frage: „Wo willst Du in 5 Jahren sein?“ Verbot der Bewertung von einzelnen Menschen durch einzelne Menschen. Verbot von be- und entwertenden Assessment Centern im „Big Four Stil“. Design Thinking und Lean Prototyping als Standardmethoden, alles zu hinterfragen, neu zu denken, auszuprobieren.

Und spannend davon erzählen können – auch vom Scheitern! – als Mutmacher und Vormacher von „Working Out Loud.“ Entängstiger, Freiraumschaffer und Ermutiger sein für alle, die „etwas neues ausprobieren wollen“ als Team oder als Individuen, weil: Selbst vor allem eines sein: Agil im eigenen Denken und Tun.

Und nur Menschen, die bereit sind, den bequemen Traum vom Regelbetrieb über Bord zu werfen, werden das schaffen. Aber das gilt ja für die gesamte Arbeitswelt heute.

Welche Erwartungen hast Du an die Diskussionsteilnehmenden?

Der Schwerpunkt meiner Gesprächsrunde ist ja das Thema Working Out Loud. Hier habe ich im vergangenen Jahr praktische Erfahrungen aus drei spannenden Perspektiven gesammelt: Teilnahme an einem internen Circle mit HR Experten/Kollegen; Teilnahme an einem menschlich ganz außergewöhnlich besetzen, externen Circle mit Gleichgesinnten aus anderen Konzernen – und schließlich Moderation eines Circles und damit eher die Beobachtung von außen, wie entwickeln sich die Protagonisten durch WOL in ihrer Haltung und in ihrem Verhalten.

Da bin ich natürlich super gespannt, ob es nur mir so geht oder ob es den anderen ähnlich geht: Wie diese kleinen, fast unmerklichen Schritte doch das soziale Netzwerkverhalten dramatisch ändern und die Sinne schärfen für ein ganz neues Miteinander im Bezug auf soziale Kontakte – interessanterweise nicht nur online, sondern eben auch offline.

Welche Erwartungen hast Du an die Cebit EDA?

Ich erhoffe mir die phantastische Gelegenheit, über den eigenen Tellerrand, die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu hören, sehen, lernen, verstehen: Was machen die Guten anders?  Was gibt es Neues auszuprobieren? Was ist (schon) möglich?

Aber ich freue mich auch auf die herzlichen Begegnungen mit einigen Leuten, die ich schon kenne, von denen ich einfach wissen will wie es weiter gegangen ist. Wir leben in einer atemberaubend spannenden Zeit und ich glaube, ein Event wie die Cebit EDA gibt mir die Gelegenheit, mit alten und neuen Gesichtern und Geschichten rund um Digitalisierung ganz nah an den Puls der Zeit zu rücken, und das Gefühl, diesen Puls vielleicht sogar mit der ein oder anderen spannenden, produktiven Begegnung ein winzig kleines bisschen mit zu bestimmen.

Herzlichen Dank, Sabine. Zündende Ideen und Visionen für HR – ich denke, ich bin nicht die Einzige, die der #cebiteda allein wegen dieser Statements entgegenfiebert. Wer Sabine Kluge bei Twitter schon jetzt auf den Fersen bleiben möchte: @netzabine

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Ellen Trude, nach 28 Jahren Tätigkeit in Aus- und betrieblicher Weiterbildung der Bayer AG mit stets neuen und meist innovativen Projekten und Aufgaben nunmehr in einer gesunden Mischung aus Vorruhestand und Aktivitäten rund um Workplace (Arbeiten 4.0 / Digitalisierung) und Lernen (Lernen 4.0 / Social Learning) unterwegs - meist digital.





  1. Helmut Karas says:

    Danke für die Insights. Was mir fehlt ist die Rolle von HR als Coach, als Mentor, als Reflexionsangebot. Wenn Gerald Hüther und Schule-Im-Aufbruch die Mechanik des Lernens sichtbar gemacht haben, dann passiert da viel intrinsisch. Die Digitalisierung mit all Ihren tollen Möglichkeiten (ich erlebe das als empowerment) ist ein großer Raum voller Themen, die in ihren Bedeutungen erkannt werden müssen, um zu einer (Re)Kombination für Innovation zur Verfügung zu stehen.
    “Wir können nur nutzen, was wir kennen und ungefähr verstehen” – dann beginnt Erforschung und Lernen in der besten Art. Gemeinsam, in respektfördernden Umgebungen.
    Diese Lernumgebungen bereitzustellen, zu ermutigen und die Kultur im Auge zu behalten, damit Management die Fluktuation versteht. Das wäre toll.
    Die Disruption braucht es ja nur dort, wo etwas am Ende des Lifecycles verabschiedet werden muss, um Platz für das mittelfristig Neue freizumachen. In Ressourcen aller Art.
    Die 12 agilen Prinzipien als know-How der gesamten Organisation zu erschließen, wäre ein Baustein.

    • Ellen Trude Post author says:

      Hallo Herr Karas, ich wage mich jetzt einmal ganz kräftig nach vorne und sage: vielleicht braucht es gar nicht mehr ein Bereitstellen der Lernumgebungen, sondern lediglich ein Nutzen der bereits vorhandenen Lernumgebungen (Enterprise Social Network). Das könnte HR auch insofern behilflich sein, die eigene Rolle zu überdenken und neu oder ergänzend zu definieren, als genau die Kommunikation stattfindet (oder stattfinden wird), die es ermöglicht, die “Kultur im Auge zu behalten”. Allerdings würde ich dann schon den Anspruch formulieren wollen, im Auge behalten genügt nicht, ein aktiver Part zu sein ist IMHO Mindestvoraussetzung.



  2. @gniepm says:

    Das klingt alles sehr gut – ich bin mir nur nicht sicher, ob v.a. in Konzernen und Großunternehmen die Führungs- und Fachkräfte von morgen wirklich ohne klassische Karrierepfade in ausreichender Anzahl verfügbar wären.

    Ich hoffe außerdem,dass wir uns in HR wirklich in diese Richtung bewegen und konkrete Beispiele ausprobieren und erarbeiten,wie man diese Schlagwörter (lernende Organisation, Design Thinking, Agilität,…) v.a. im operativen Unternehmensmfeld in die Tat umsetzt. Aus meiner Erfahrung hören sich die unterschiedlichen Konzepte und Ideen für viele Mitarbeiter (v.a. an Produktionsstandorten) sehr abstrakt und wenig greifbar an,daher wird es oftmals belächelt bzw. in Frage gestellt. Aber genau das macht die Personalarbeit spannend – diese Konzepte an die Unternehmenssituation anzupassen).


  3. Sabine Kluge says:

    Liebe Gniepm, ich mache in diesen Wochen meine ganz persönliche “digital Journey” durch das Unternehmen und finde ganz tolle, mutige und spannende Ansätze und Beispiele von Agilität. Nach dem ersten Teil zu “Intrapreneuren” in unserem Haus (https://www.linkedin.com/pulse/konzern-angestellte-uniform-nein-multiform-lebe-lieber-sabine-kluge?trk=prof-post) kommt morgen der zweite Teil – superspannend: Wie tatsächlich ein Blue Collar Bereich ganz spannend und experimentell Selbstorganisation eingeführt hat – mit allen Risiken und Nebenwirkungen. Und der dritte Teil geht noch ein wenig weiter…auch anhand von Beispielen und folgt Mitte Februar…also, man darf gespannt sein, wieviel Agilität auch im Konzern “aus der Mitte heraus” mit Mut und Kreativität möglich ist. Und HR wird hier immer wieder um Unterstützung gebeten – und ist noch sehr zaghaft. Ich sage: Ran an die Themen – hier werden wir gebraucht!

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