#cebiteda17 Demokratisierung ist für Matthias Lorentz Dreh- und Angelpunkt bei Community Management.

Unser dritter und letzter Beitrag zu #cmgr im Vorfeld der #cebiteda 17 stammt von Matthias Lorentz. Er will den Begriff der Demokratisierung zwar nicht überstrapazieren, wie er weiter unten sagt, dennoch sieht er den Begriff als Fundament und Rahmen für Community Management. Im Idealzustand durchaus an der formalen Unternehmenshierarchie vorbei. Was, so sei gestattet anzumerken, für gelebte Demokratie unter Umständen ja manchmal sogar zwingend erforderlich ist, dieses “Dran Vorbei”. Doch lassen wir Matthias Lorentz zu Wort kommen und unsere Interviewreihe zum Panel Community Management auf der #cebiteda17 abschließen.

Er hat als “digital native” der ersten Generation über diverse Projekte im Bereich Social Media und Technologie PR, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business gefunden.

Durch seine Tätigkeit als Berater für Konzeption und Change Kommunikation für Social Software im Unternehmen verfügt er über Erfahrung aus erster Hand bezüglich der Wechselwirkungen zwischen Mensch, Organisation und Technologie. Aktuell leitet er die Business Unit Technology & Change bei Kammann Rossi und berät Konzerne und Mittelständler im DACH Raum in den Bereichen Social Software Einführung, Change-Management und Adoption Communication.

Welche drei Schlagworte bringst Du zur #cebiteda17 mit?

#Demokratisierung #Meinungsbildung #Inhaltliche Relevanz

Beim Thema internes Community Management fokussieren wir meistens auf die Aufgabe des Community Managers. Was aber macht eigentlich ein „ideales” Community Mitglied aus?

Mündigkeit. Ich finde die stellenweise aufkommende Diskussion über die Notwendigkeit einer Aufklärung 2.0 zwar etwas müßig, da mir deren durch den Vergleich implizite Bedeutung etwas sehr hoch erscheint. Allerdings ist der Kern der Diskussion durchaus aktuell. Social Media Instrumente haben viele Bereiche des Lebens demokratischer gemacht. In dem Sinne, dass die Beteiligung an Prozessen wie Informationsbeschaffung oder -bewertung, Wissenschaft, politischer Diskurs uvm. immens erleichtert wurde. Das gilt in ähnlicher Weise für die Entwicklungen in Unternehmen. Egal welches Buzzword wir aus den letzten Jahren nehmen, Social Business, Enterprise 2.0 usw., es dreht sich immer um zumindest eine Teildemokratisierung von Organisationsstrukturen.

Dies ist in der Realität aber nur selten angekommen. Es wird viel zu oft überlegt, wie man Top-Down Mitarbeiter oder potentielle Nutzer einer entsprechenden Plattform davon überzeugen kann, diese Werkzeuge zu nutzen. Um den Nutzen demokratischer Strukturen auszuschöpfen, egal ob gesellschaftlich oder organisatorisch, braucht es aber mündige Teilnehmer oder in dem speziellen Fall eben mündige Community Mitglieder. Dies erreicht man nicht durch „Propaganda“, sondern durch einen offenen Prozess der Meinungsbildung. Aus meiner Sicht muss dieser Prozess folgendes ermöglichen:

  • Konsens über die Vision. Mündige Community Mitglieder verstehen den Kontext und die Vision von Vernetzung, Austausch und damit von Communities und tragen diese mit.
  • Entwicklung von Medienkompetenz, die über die reine Fähigkeit zur Bedienung von Technologie hinausreicht. Um mit Inhalten richtig umgehen zu können, bspw. sie bewerten zu können, muss verstanden werden, wie vernetzte Kommunikation funktioniert, wie die Rahmenbedingungen dafür in meiner Organisation gesteckt sind, uvm.
  • Individuelle Unabhängigkeit. Zumindest in Teilen muss es mir erlaubt sein, eigene Entscheidungen zu treffen; auch darüber, wie groß mein Engagement in den demokratischen Prozessen meiner Organisation, sein wird.
  • Zugang zu relevanten Informationen. Nur wenn ich Zugang zu allen Informationen habe, die für mich relevant sind, kann ich mir eine fundierte Meinung bilden und mündige Entscheidungen treffen.

Das ideale Community Mitglied ist für mich ein mündiger „Unternehmensbürger“, der fähig ist, Impulse einer Community aufzunehmen, weiterzuverarbeiten und wieder eigene Impulse zu geben, und so Teilverantwortung für die Community übernimmt. Also jemand, der den Community Manager in Teilbereichen seiner Zuständigkeit arbeitslos macht.

Sowohl in der Theorie, als auch in Praxis wird empfohlen, Community Typen im Unternehmen zu etablieren. Welche sind für Dich unverzichtbar?

Die Typen, die im individuellen Fall am besten funktionieren. Oder besser, die die am einfachsten bestehende Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigen können, was natürlich immer individuell zu bewerten ist. Ich glaube nicht, dass es pauschal unverzichtbare Community Typen gibt. Dafür sind Ziele, Rahmenbedingungen und Kultur von Organisationen jeweils zu unterschiedlich. In einem auf Vernetzung und Austausch basierenden Arbeitsumfeld sind es Communities, die unverzichtbar sind. Die für die Organisation unverzichtbaren Community Typen werden sich dann mit der Zeit von selbst identifizieren und festigen. Das bedeutet nicht, dass es nicht Impulse geben sollte, bisher ungenutzte Typen zu etablieren. Aus der Sicht der Adoption von Communities im Unternehmen empfiehlt es sich aber, mit den Typen anzufangen, die den höchsten Alltagsnutzen aufweisen. Wenn dieser erst konstruiert oder langwierig erlernt werden muss, weil in einer Projektzieldefinition etwas von einem unverzichtbaren Community Typus steht, macht man es allen Beteiligten bloß unnötig schwer.

Angenommen man möchte in einer Schreinerei Communities etablieren, was ist das inhaltliche Kernbedürfnis der Mitarbeiter? – Zugang zu Erfahrungswissen. Wenn ich lernen kann, wie jemand eine Bügelzapfenverbindung zweier Balken 15 Minuten schneller hinbekommt als ich, müssen wir nicht über Alltagsrelevanz sprechen oder sie konstruieren.

Wenn Communities mir den Zugang zu diesem Wissen ermöglichen, dann nutze ich bspw. diese Communities zum allgemeinen Wissens- und Erfahrungsaustausch und sie ist schnell für Mitarbeiter und Unternehmen unverzichtbar. Schritte zu anderen Community Typen kann man von diesem Punkt aus leichter gehen.

Wenn wir ein ideales Community-Leben im Unternehmen zeichnen könnten, würde dies an der Hierarchie vorbei existieren. Wie muss sich die Organisation hier verändern?

Ich erlaube mir die erste Aussage zu präzisieren, um nicht direkt widersprechen zu müssen: „Wenn wir ein ideales Community-Leben im Unternehmen zeichnen könnten, würde dies an der formalen Unternehmenshierarchie vorbei existieren“, denn auch ideales (sein volles Potential ausschöpfendes) Community Leben ist nicht hierarchielos. Die dort vorkommende Hierarchie ist aber eher informell und dynamisch. Die Vorstellung gänzlich hierarchielose Organisationsformen zu entwickeln, egal ob ganzheitlich oder in Teilbereichen, ist eher ideologisch geprägt als ein Abbild einer möglichen Realität. Gruppen neigen zur Hierarchiebildung. Wenn es keine formale Hierarchie gibt, eben zu einer gruppendynamischen. Eine Organisation muss ihr Verständnis von Hierarchie verändern, um einem idealen Community Leben wenigstens nicht im Wege zu stehen. Hierarchie muss flexibler werden. Hierarchie, und die damit verbundenen Rollen, müssen sich weg vom Selbstzweck und hin zur klaren Aufgabenbeschreibung entwickeln.

Nimmt man beispielsweise Führung auseinander, so bleibt eine Sammlung von Teilaufgaben übrig, die man zu einem Großteil innerhalb einer Gruppe verteilen kann. Die Rollenvergabe muss dynamischer werden. Die Übernahme einer Führungsrolle qualifiziert nicht automatisch für die nächste Führungsrolle. Das große Manko der Hierarchie ist die Karriereleiter.

In den heutigen Organisationsstrukturen, ist Führung durch Fähige ein Prinzip, das nicht unbedingt absolute Priorität hat. Und da ist sie schon wieder: Demokratisierung. Ich habe vorhin gesagt, dass das ideale Community Mitglied, „der mündige Unternehmensbürger“, eine Teilverantwortung für die Community übernimmt. Das Verständnis für diese Rolle und die zugesicherte Freiheit, diese zu übernehmen, ist die Voraussetzung für die Wirkung der erwähnten Dynamisierung und Flexibilisierung von Hierarchie. Dies kann dann zu Wahlen von Vorständen oder der basisdemokratischen Abstimmung über Unternehmensfragen führen, muss es aber nicht. Viel wichtiger als die Manifestierungen der Demokratisierung ist erst einmal die Ermächtigung der Mitarbeiter an einem unternehmensinternen demokratischen Prozess teilzunehmen.

Ich möchte das Bild der Demokratisierung nicht überstrapazieren, da ich es auch nur bedingt im Sinne der Diskussion um grundsätzliche Unternehmensdemokratie verstehe, aber wir reden hier ja von einem Idealbild. Die Ur-Rolle eines demokratischen Staates beschreibt die ideale Organisation für das ideale Community Leben vielleicht ganz gut: Rahmenbedingungen setzen, Regeln aufstellen, und Prozesse zur kollektiven Kontrolle implementieren. Das alles verbunden mit der Möglichkeit, die Regeln, Rahmenbedingungen und Prozesse als Kollektiv in Frage zu stellen und anpassen zu können, sowohl „lokal“ als auch „global“.

Welche Erwartungen bringst Du zur #cebiteda17 mit?

Im letzten Jahr sind viele neue Impulse, neue Perspektiven und neue Player in die Diskussion um die digitale Unternehmenstransformation gekommen, ich bin gespannt, ob diese Impulse die Diskussion weiterbringen werden und sich das in den 2 Tagen auf der #cebiteda17 widerspiegeln wird.

Ansonsten erwarte ich mir ein bisschen „Boden der Tatsachen“ durch das Durchstoßen der Filter Bubble sowie neuen Input für die fachliche Auseinandersetzung auf persönlicher, digitaler und projektbezogener Ebene. 

Matthias, danke für das Interview – Deine Aussagen locken uns ins Panel zu Community Management am 20.03. geradezu hinein. Wir freuen uns drauf.

Noch einmal die anderen Stimmen zu Community Management lesen?

Sebastian Thielke und Christian Zange hier im Interview und am 20.03. live bei der #cebiteda17.

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Ellen Trude, nach 28 Jahren Tätigkeit in Aus- und betrieblicher Weiterbildung der Bayer AG mit stets neuen und meist innovativen Projekten und Aufgaben nunmehr in einer gesunden Mischung aus Vorruhestand und Aktivitäten rund um Workplace (Arbeiten 4.0 / Digitalisierung) und Lernen (Lernen 4.0 / Social Learning) unterwegs - meist digital.