#cebiteda17 Ursula Vranken ist sich sicher, viele innovative #HR-Köpfe bei der EDA zu treffen.

Durchaus kritische Worte zu #HR lasen wir in den vorangegangenen Interviews. Auch Ursula Vranken sieht Handlungsbedarf für HR, betrachtet aber zugleich auch die schwierige Stellung, die HR im Unternehmenskontext von je zukommt.

Ursula Vranken ist Gründerin und Geschäftsführerin des IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation, Köln.

Die Diplompädagogin und Arbeitswissenschaftlerin ist Expertin für Digital People Management sowie internationales Talent-Management. Mit der eigenen mehrjährigen Erfahrung als interne Personalentwicklerin steht sie für die Entwicklung umfassender, agiler HR-Konzepte in Organisationen.

Auf ihrer Plattform Digital People Management.de lädt die engagierte Bloggerin zur Diskussion rund um Wachstumsstrategien in der digitalen Wirtschaft ein.

Ursula Vranken ist Initiatorin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sowie Mitgründerin des Digital Leadership Summits #dls.

Welche drei Schlagworte bringen Sie zur #cebiteda17 mit?

#agile Organisation #Digital Leadership #People Management first

HR rückt in der Diskussion um die Digitale Transformation immer mehr in’s Rampenlicht. Es gibt den Vorwurf, dass HR hinterherläuft oder sogar die digitale Transformation verschläft? Was nehmen Sie wahr?

Ich maße mir nicht an, das in Gänze beurteilen zu können und mag auch nicht in eine pauschale HR- Schelte mit einstimmen. Sicher gibt es in der Fläche noch einiges zu tun, und wir müssen den ein oder anderen Bedenkenträger in den klassischen Personalabteilungen noch mitnehmen. Es gibt aber auch sehr viele innovative HR- Köpfe, die wir auf der #cebiteda17 oder auch auf dem Digital Leadership Summit in Köln, treffen werden. Wir sollten hier genau hinhören, uns inspirieren lassen und dann firmenspezifische Konzepte für die digitale Transformation entwickeln.

Wenn ich ein paar „Forderungen“ für das digitale HR-Zeitalter aufstellen dürfte, dann hießen sie:

  1. Personaler sind die Experten für den Erfolgsfaktor Mensch und müssen diese Dimension  aktiv in die Digitalisierungsdebatte einbringen.
  2. Personaler tragen eine wesentliche Verantwortung, eine Strategie auszuarbeiten, wie sich Unternehmen im digitalen Zeitalter personell aufstellen sollen.
  3. Sie müssen eine Kultur entwickeln, die bei den Mitarbeitern Wandlungsfähigkeit, Agilität  und Lernmotivation weckt, statt Zukunftsangst.
  4. HR muss den Wandel selbst vorleben, digital und agil nicht nur verstehen, sondern LEBEN.

Antworten auf Fragen zu ROI und Mehrwert sind nachweispflichtige Kriterien für Innovationsentscheidungen. Welche Antworten könnte HR dem Management geben, wenn proaktiv eine human zentrierte HR gestaltet werden sollte?

Klar ist schon lange, dass Unternehmen, die eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur haben, in Weiterbildung investieren und eine wertschätzende Führungskultur haben, auch wirtschaftlich erfolgreich sind. Unternehmenskultur ist damit, wie es zahlreiche Studien (z.B. BCG, GFO, Com-Team) belegen, ein knallharter Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Besonders gute Führung spielt dabei eine zentrale Rolle.

Ich halte es nicht für eine unüberwindbare Hürde, einem Managementteam klar zu machen, dass eine lösungsorientierte Fehlerkultur und gelebte Feedbackkultur maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wenn das alles nicht gegeben ist, entstehen teure Kommunikationsschleifen, Konflikte, demotivierte Mitarbeiter, hoher Krankenstand, die  Fluktuationsrate steigt oder noch schlimmer: die Besten kommen erst gar nicht, weil sie auf Arbeitgeberbewertungsportalen von dem miesen Betriebsklima gelesen haben.

HR muss an der Stelle dem Management dazu Feedback geben, die Ursache- Wirkungsmechanismen klar machen und Lösungswege aufzeigen. Moderne Führungskräfte wissen inzwischen um die Bedeutung der „weichen“ Faktoren, was sie i.d.R. aber wenig mögen,  ist das schlichte Vorlegen von irgendwelchen Trainingsbudgets, die nicht erklären, welches Problem damit gelöst wird.

Meine Erfahrung ist: wenn HR erklären kann, welchen Wertschöpfungsbeitrag sie bzw. ihre Produkte leisten, ist die Sache mit dem ROI schnell geklärt.

Im besten Falle ist HR gefordert, Veränderungsprozesse zu unterstützen, Mitarbeitende weiter zu bilden. Wer sollte HR unterstützen und weiterbilden?

Wie heißt es so schön: hilf‘ Dir selbst, sonst hilft Dir keiner. In HR sollten die Change und Weiterbildungsprofis sitzen, die wissen, wie lernen und Veränderung geht. Außerdem verfügen sie in der Regel über einen gut gepflegten Coaching- und Beraterpool, den man ja auch für das eigene Transformationsprojekt nutzen könnte. Leider sind HR Mitarbeiter häufig gefangen im operativen Alltag. Für Kongresse und Messen fehlt die Zeit (oder wird sich nicht genommen), Netzwerktreffen, Community Management online und offline dito.

Wer etwas verändern will, muss sich selbst aus der Komfort Zone pushen und braucht dazu einen eigenen Antrieb (Dringlichkeit)  und eine eigene Vision. Die gilt es zu entwickeln, und dann muss sich HR Verbündete und Mitstreiter  suchen.

Neue Projekte angehen, querdenken, neues wagen, kreative Wege gehen, Feedback einholen, Mut für Neues haben: das alles gibt es (fast) umsonst und ist die beste Weiterbildung.

Welche Erwartungen haben Sie an die #cebitedda17?

Neue und alte Bekannte & Experten treffen. Inspirationen. Die neuesten (Digital & New Work)Trends kennen lernen und den eigenen Weiterbildungsbedarf daraus definieren.

Vielen Dank, Frau Vranken. Wir sehen uns in Hannover im Panel am 20.03.17.

Wer sich den vollständigen HR-Überblick in Interviews verschaffen möchte:

Sabine Kluge, Dr. Bodo Antonic, Otto Schell und Björn Negelmann, interviewt von Peter Wald.

Am 09.03.2017 um 17:00 Uhr treffen sich die ersten zur PreConference HR-Diskussion im HangOut. Schauen Sie vorbei. Oder besser noch: Fragen Sie die Diskutierenden über Twitter, #CEBITEDAHR.

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Ellen Trude, nach 28 Jahren Tätigkeit in Aus- und betrieblicher Weiterbildung der Bayer AG mit stets neuen und meist innovativen Projekten und Aufgaben nunmehr in einer gesunden Mischung aus Vorruhestand und Aktivitäten rund um Workplace (Arbeiten 4.0 / Digitalisierung) und Lernen (Lernen 4.0 / Social Learning) unterwegs - meist digital.