#NewWork ist zu groß gedacht – eine Abrechnung in drei Akten! #newwork17 #ioms17

Prolog

Über Tage habe ich mit mir gerungen, ob es diesen Beitrag wirklich braucht. Über die neue Arbeitswelt (aka #NewWork oder #Arbeiten40 oder #SchönerArbeiten oder #Augenhöhe) haben sich ja schließlich schon so viele ausgelassen. Nicht erst seit dem Aufruf zur jüngsten Blog-Parade #NewWork17 von Winfried Felser – sondern ja auch schon lange zuvor. Zahlreiche Studien und Bücher haben das Thema aufgearbeitet – in mehr oder weniger ausführlicher Weise. Gestern hat Winfried Felser dann auch noch ein nettes Chart mit einer Verortung der verschiedenen Diskussionsströme publiziert, was es mir einmal mehr schwer machte – da noch etwas hinzuzufügen.

Dennoch kann ich es dann doch nicht bleiben lassen – meinen Senf dazu abzugeben. Die Zutaten für meinen Senf kommen wie immer aus den Beobachtungen und Diskussionen bei unseren Veranstaltungen, wo die Teilnehmer aus der Projektebene kommen und mit Hilfe von “digitalen Kollaborations- und Arbeitsplatz-Konzepten” neue Formen des Informationsaustausches und der Zusammenarbeit etablieren wollen. Natürlich wird hierbei verstanden, dass es nicht nur um die Technologie geht, sondern auch um die Verhaltensänderung, dennoch verfolgen nur wenige in der Gänze des Projektes den Anspruch das “Arbeiten” im Unternehmen grundsätzlich zu verändern.

An diesem Punkt setzen aber viele #NewWork-Diskussionen an und proklamieren das “Narrativ” von der Notwendigkeit des “großen Umbruchs und Umdenkens” in den Unternehmen. Vielfach wird nach dem großangelegten, systemisch angegangenen Veränderungsprozess gerufen. Schaut man aber in die Unternehmen und insbesondere auf jene Fallbeispiele, wo es nachhaltige Veränderungen gibt, dann sind es nach wie vor die aus dem Kreise der Mitarbeiter initiierten Veränderungsprozesse, die zwar  von oben “gebilligt” passieren, ausreichende Sichtbarkeit im Unternehmen haben und an konkreten Verbesserungen der Erledigung von Aufgaben bzw. der “Arbeit” des Einzelnen ansetzen.

Und damit bin ich dann bei meinem Punkt, den ich im Folgendes etwas weiter ausführen möchte:

Die #NewWork Bewegung ist zu groß gedacht – als dass sie erfolgreich sein kann!

Akt 1: Das Problem der einfachen Lösungen

Sind wir mal ehrlich – für komplexe Probleme kann es keine einfache Lösungen geben! Weder Technologie, noch Kulturveränderungen oder Organisationsrestrukturierungen können alleine die mangelnde Flexibilität und eingeschränkte Effektivität von eingefahrenen, bürokratischen Prozessen nach dem Command-&-Control-Prinzip mit einer vorherrschenden Besitzstandsdenke und Verlustängsten auf der Ebene der in diesen Prozessen agierenden Personen lösen.

Es ist immer das Zusammenwirken vom “Sowohl-Als-Auch” – damit sind wir dann wohl beim “systemischen Ansatz”, der die verschiedenen Stellschrauben (das Verhalten der Individuen, der Interaktionsstrukturen in Teams und der Organisation, den Abläufen und dem Aufbau der Organisation sowie dem kulturellen Werteverständnis der Individuen in der Organisation und der Führung) ganzheitlich betrachtet und verändern will. Aber auch hier stellt sich die Frage – kann diese Veränderung von “Außen” induziert werden und ist sie überhaupt grundsätzlich steuerbar. Mir persönlich sind viele “systemischen” Empfehlungen zu sehr darauf abgestellt, dass sie die fehlende “Ganzheitlichkeit” der Veränderungsaktivitäten in den Unternehmen kritisieren.

Weiter stelle ich auch die Frage, wer denn einen “systemischen” Veränderungsprozess im Unternehmen überhaupt anstoßen soll? Dies muss ja schon von ganz oberer Stelle initiiert werden, was in der Regel nur passiert, wenn Missstände merklich auf die eigene “Performance” drücken – sprich das Management seine gesetzten Ziele nicht erreichen kann und darunter “finanziell” leidet. Sofern die KPIs zur Bemessung der Bonifikationen nur quantitative und keine qualitativen Messgrößen berücksichtigen, wird es hier aber wohl keine nachhaltigen Veränderungsanstöße von oben geben. Auch die nun in vielen Beiträgen geforderte Gestaltungsaktivität der HR-Verantwortlichen braucht ausreichend Chupze bei dem Einzelnen, um in einem festgefahrenen System wirkungsvolle Veränderungen zu erzeugen.

Als Fazit will ich festhalten – dass es bei der Veränderung der Arbeitswelt nicht den einen Ansatzpunkt, noch Treiber oder Gestalter gibt! Auch lässt sich nicht ein einfaches Ergebnis im Sinne einer erfolgreichen Veränderungen erwarten – sondern vielmehr muss festgestellt werden, dass der Weg in die agile und den Werten eines Miteinandervoranbringens basierende Arbeitswelt von Morgen “steinig” ist und viele Fortschritte und umso mehr Rückschritte mit sich bringt.

Akt 2: Die digital Transformation als neuer Treiber

Parallel zum Anspruch, mit einem Überdenken der Arbeitsorganisation die Unternehmen für den globalen Hyperwettbewerb agiler und die Mitarbeiter wieder motivierter zu machen, hat sich zudem in den letzten Jahren die Herausforderung der digitalen Transformation bzw. dem Fit-Machen der Unternehmen für das digitale Zeitalter aufgetan. Dies hat den Veränderungsdiskussionen einen neuen Schub verliehen – weil nun der externe Druck der Unternehmen wächst. Ohne digitale DNA werden die Unternehmen in ihren Wachstumsmöglichkeiten ausgebremst sein – und für die digitale DNA braucht es ein anderes Denken.

Auf unseren Konferenzen zeigt sich, dass Unternehmen, die die Veränderungsnotwendigkeit aufgrund der digitalen Transformation verstanden haben, mit ihrem Veränderungsprozess schneller und unkomplizierter unterwegs sind. Dabei geht es weniger um eine bestimmte Technologie, sondern um die generellen digitalen Einflussgrößen, die sich auf das Unternehmen in Bezug auf sein Interaktionsgebahren mit Kunden und Mitarbeiter, seine Produktions- und Geschäftsprozesse oder sein Geschäftsmodell auswirken.

Das aufgeklärte digitalisierte Individuum will sowohl als Konsument als auch Mitarbeiter einfach Informationen teilen können, digital mit anderen Individuen (die räumlich und zeitlich entfernt sind) interagieren und seine Informationsprobleme und Aufgabenstellungen selbstbestimmt und von jetzt auf gleich lösen. Wo Unternehmen dies nicht gewährleisten können, werden sie sowohl als Anbieter als auch Arbeitgeber uninteressant. Der Drang nach digitaler Selbstbestimmung bringt zudem den Anspruch an Individualität und Selbstorganisation mit sich – was Konsequenzen für die Produktions- und Geschäftsprozesse hat. Letztendlich erfordert die digitale Logik ein hohes Maß an automatisierter Skalierung, was viele klassische Service-Geschäftsmodelle in Frage stellt und damit eine komplette Neuausrichtung zur Folge hat.

Als Fazit für diesen zweiten Akt ist festzuhalten, dass die digitalisierte Welt des Arbeitens neue Anforderungen mit sich bringt, die nur zu erfüllen sind, wenn sie technologisch optimal unterstützt werden. Die Plattform-Ökonomie fordert eine Plattform-Organisation – was sowohl strukturell als technologisch abzubilden ist. Der Digital Workplace als technologisches Abbild spielt hier nun eine zentrale Rolle, die aber gut durchdacht etabliert werden muss.

Akt 3: #NewWork funktioniert nur von Innen und mit Digital Workplace als Wegbereiter

Im letzten Akt möchte ich noch einmal einen Aspekt aufbringen – den ich aus einem Blog-Beitrag von Nils Ehnert zum Thema “#NewWork” aufgegriffen habe und überspitzt wie folgt formuliere: Jede von Außen angesetzte #NewWork-Initiative ist zum Scheitern verurteilt! Vielmehr braucht es die vielen kleinen Initiativen von Innen, die ein Umdenken im Handeln im Unternehmen initiieren. Die für sich allein betrachtet wenig ganzheitliche Tragfähigkeit haben aber in der Summe die Selbstorganisation fördern. Damit das Ganze nicht aus dem Ruder läuft braucht es natürlich Rahmenbedingungen, die den Freiraum dafür bieten und andererseits aber auch einen Ordnungsrahmen vorgeben.

Damit die kleine “Feuerchen” von Innen auch eine entsprechende Sichtbarkeit bekommen – braucht es IMHO immer eine funktionierende Plattform, die Transparenz über diese “Feuerchen” und Aktivitäten schafft. Weiter muss die Plattform die Entwicklungsfähigkeit (Offenheit und Emergenz) der neuen Formen des Informationsflusses und der Zusammenarbeit unterstützen. Insgesamt muss die technologische Plattform gewährleisten, dass die “Feuerchen” über das gesamte Unternehmen “skalieren”. Diese Plattform ist für uns immer der “Digital Workplace”, weshalb wir darin dann auch immer den Wegbereiter für #NewWork aber auch für die digitale Transformation sehen.

Damit bin ich am Schluss meiner Gedanken zu #NewWork – die mich doch dorthin zurückführen, worum es IMHO bei dem Thema geht: Die Arbeit in den Unternehmen für die Individuen zu verbessern, um damit mehr Qualität den Mitarbeiter rauszuholen und dabei gleichzeitig das Unternehmen agiler und zukunftsfähig für diese schnelllebige Zeit zu machen!

 





  1. Oliver Marquardt says:

    Schön fokussiert und gut nachvollziehbar geschrieben. Stimme fast überall zu. Nur die Antworten auf die Anforderungen hinsichtlich einer Initiative sind mir nicht ganz schlüssig. Aber ich denke, die Antworten müssen sich auch erst entwickeln. Denn so große Veränderungen sind definitiv komplex. Darauf kann es keine einfachen Antworten geben.