Drei Grundtypen bei den Projektausrichtungen für den Digital Workplace

Im Mittelpunkt des IOM SUMMIT stehen auch in diesem Jahr wieder die Erfahrungen aus zahlreichen Projekten rund um den Digital Workplace. Während sich die Projekte aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausgangssituationen und Rahmenbedingungen immer unterscheiden und kaum eine gemeinsame Basis für eine Blaupause für „die“ richtige Projektentwicklung bieten, gibt es dann für uns doch ein paar konzeptionelle Grundtypen, über die wir in diesem Blog schon an verschiedenen Stellen (z.B. hier, hier oder hier) geschrieben haben, aber nun hier einmal gegenüberstellen möchten.

Die Grundtypen definieren sich unserer Meinung  nach entlang der übergeordneten Projektausrichtung. Denn im Kern will jedes Digital Workplace Projekt grundsätzlich erst einmal die Kommunikationsflüsse und die Zusammenarbeit im Unternehmen verbessern. Die Gründe für diesen Ansatz unterscheiden sich dann aber doch – sofern von einem strategisch durchdachten Vorgehen ausgegangen wird.

[Anmerkung: Die Ausnahme der Regel ist sicherlich das nicht strategisch durchdachte Herangehen mit dem Credo „Alle reden vom Digital Workplace, daher brauchen wir den jetzt auch!“]

Im Folgenden versuchen wir unser Raster der unterschiedlichen Projektausrichtungen zu skizzieren. Dabei stellen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder wissenschaftlicher Stringenz – vielmehr ist es eine Strukturierung unserer subjektiven Wahrnehmung.

Im Rahmen unserer Veranstaltungen sind uns dabei über die letzten Jahre drei Ausrichtungen in der Reinform begegnet – wobei auch hierzu anzumerken ist, dass es die Reinform in der Regel nicht gibt:

Digital Workplace Projekt mit der Zielsetzung „High-Performance-Organisation“

Bei diesen Projekten soll durch eine Verbesserung der Kommunikationsströme und Zusammenarbeit die „Performance“ im Unternehmen gesteigert werden. Im Mittelpunkt stehen dabei klare Verbesserungen in den bestehenden Geschäftsprozessen. Dabei geht es insbesondere um die Ineffizienzen bei der Informationsverteilung und Kommunikation im Unternehmen (z.B. E-Mail-Flut aufgrund von Verteilerlisten oder Doppelung von Geschäftstätigkeiten aufgrund von Intransparenz der Ergebnisse) wie auch der besseren Abstimmung über kürzere, “digital vernetztere” Wege.

Dabei wird weder das Geschäfts- noch das Organisationsmodell durch das Digital Workplace Projekt apriori in Frage gestellt. Vielmehr soll es durch neue Werkzeuge und ein verändertes Arbeiten optimiert werden. Das „Enablement“ der Mitarbeiter für das neue digitale Arbeiten ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor – sprich einerseits der Aufbau von Fähigkeiten zur Nutzung der richtigen digitalen Werkzeuge sowie dem Verständnis zum Wert der Wissens- und Informationsteilung im Unternehmen. Natürlich braucht es hierfür auch eine Form des “Empowerment” der Mitarbeiter, die eine grundsätzliche Akzeptanz der digitalen Arbeitsweisen bei der jeweiligen Führung schafft.

Kritisch für die Projekte ist hierbei sicherlich früh genug ein ausreichendes Momentum in der Adoption der digitalen Arbeitsweisen zu erreichen, eine Regelung mit den Arbeitnehmervertretungen über die digitalen Arbeitsmethoden zu vereinbaren und den Nutzen für die Einräumung der zeitlichen “Freiräume” für das Netzwerken und die Informations- und Wissensverteilung in den Köpfen der mittleren Managementschicht klar zu machen.

Aus technologischer Sicht braucht es eine weitreichende Arbeitsunterstützung des Einzelnen im Geschäftsprozess – damit dieser schnell erkennt – “what is in for me”. Darüber hinaus braucht es eine hohe Integrationsfähigkeit der Werkzeuge und individuelle Kombinierbarkeit – da die gewünschte Arbeitsunterstützung für den Einzelnen sehr unterschiedlich ausfällt.

Digital Workplace Projekt mit der Zielsetzung „Employee Experience“

Die zweite Projektausrichtung hat seinen Ausgangspunkt bei dem HR-Problem des zunehmenden “Dis-Engagements” der Mitarbeiter und dem Wettbewerb um die Talente am Arbeitsmarkt. Um Mitarbeiter hoch motiviert bei der Stange zu halten, braucht es aus vielerlei Gründen heute ein positives Arbeitserlebnis – und hier werden die digitalen Arbeitswerkzeuge und Arbeitsmethoden zunehmend zu kritischen “Wohlfühlfaktoren”.

Der digitale Arbeitsplatz – der in optimaler Weise die Aufgabenerledigung unterstützen sollte – stellt dabei ein wichtiges Instrument dar. Auch hier steht nicht das Geschäftsmodell zur Disposition – aber in der Konsequenz schon das Organisationsmodell. Denn es geht nicht nur um die Werkzeuge und die optimale Arbeitserledigung, sondern auch um ein verstärkt selbstbestimmtes Arbeiten. Und dies stellt natürlich tradierte Führungsleitbilder und Organisationsstrukturen in Frage.

Daneben braucht aber auch diese Zielsetzung ein klares Konzept für das “Enablement” zum effektiven digitalen Arbeiten. Denn das Arbeitserlebnis dient im Unternehmen nicht nur zum Selbstzweck, sondern immer zum Nutzen der Aufgabenerledigung, was mitunter nicht selbsterklärend ist. Wichtig bei der Zielsetzung der “Employee Experience” ist insbesondere im Hinblick auf die Abholung lange im Unternehmen angestellter Mitarbeiter auch, dass die Arbeit wieder “sinnstiftend” wird – hier bietet z.B. die Methode des Working Out Loud entsprechende Ansatzpunkte.

Technologisch gilt bei der “Employee Experience” Ausrichtung einmal mehr, dass das Arbeitserlebnis entlang der verschiedenen digitalen Werkzeuge einheitlich bleibt. Die Experten wie Paul Miller empfehlen für diesen Ansatz auch einen stärker Portal-orientierten Ansatz – mit klarer und einheitlicher User Experience.

Digital Workplace Projekt mit der Zielsetzung „Digital Transformation“

Als dritte, aber derzeit hoch im Kurs stehende Ausrichtung gilt die Zielsetzung der Unterstützung der “digitalen Transformation” im Unternehmen durch den Digital Workplace. Leider wird diese Zielsetzung in jüngsten Projektansätzen zwar bedeutsam vorangestellt, aber dann doch eher halbherzig verfolgt. Im Vordergrund steht bei diesem Ansatz, dass der „Digital Workplace“ als Hebel zur Unterstützung des Veränderungsprozesse bei der Digitalisierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells verstanden wird.

Hierbei steht ganz klar das disruptive und transformative Element des Digital Workplace im Vordergrund – mit der Offenheit und Transparenz über die Veränderungen im Unternehmen sollen weitere Veränderungen und Innovationen gefördert werden. Per se steht bei der Digitalisierung natürlich das Geschäfts- und Organisationsmodell zur Frage – der Digital Workplace ist dabei aber klar das stabilere Element, was die Veränderungen dokumentieren und sichtbar machen soll.

Auch für diese Zielsetzung ist das “Enablement” zum digitalen Arbeiten kritisch für den Projekterfolg. Wichtig ist auch eine klare Führungsrolle des Managements, welches als Vorbild in der Sache die Nutzung des Digital Workplace für das Veränderungsmanagements vorleben muss. Methoden wie das Reverse Mentoring verhelfen dem Unternehmen hierbei mitunter die Führungskräfte schneller in ihre transformative Rolle zu heben und den Spirit der Veränderung im Unternehmen zu streuen.

Technologisch ist hier natürlich der Grad der Offenheit und Transparenz über die Vorgänge im Digital Workplace hoch erfolgskritisch. Flache Ordnungsstrukturen in der Informationsarchitektur garantieren hier eine breite Sichtbarkeit – bringen aber auch wieder die Herausforderung des “Information Overload” mit sich.

 

Wie diese kleine (durchaus nicht abschliessende) Abgrenzung und Erläuterung der unterschiedlichen Projektausrichtungen zeigt, kann das Projektvorgehen für den Digital Workplace nicht über einen Kamm geschert werden – sondern muss entlang der Zielsetzungen sehr unterschiedlich ausgestaltet werden – was die Diskussion um die Erfolgsfaktoren und auch die Vergleichbarkeit der Projekte und ihrer Fortschritte sehr schwierig macht. Mit der Zusammenstellung beim diesjährigen IOM SUMMIT glauben wir aber eine guten Mix von unterschiedlichen Ausrichtungen bieten zu können, so dass wir uns auf eine spannende Diskussion freuen.

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  1. Tim Miksa says:

    Danke für die guten Gedanken @Björn. So wie Digital Workplace definiert wird, ist es kein “Projekt” sondern eher eine Initiative. Die genannten Grundtypen sind unterschiedliche Perspektiven, die meiner Erfahrung nach in größeren Unternehmen oft alle drei, meist in verschiedenen Ebenen und Bereichen, vorkommen. Für Unternehmen ist es wichtig, die Zusammenhänge zwischen Digitaler Transformation, Employee Experience und High-Performance Organization zu erkennen und die Perspektiven zusammenzubringen. Ganzheitliche Strategien für Employee Experience umfassen 4 verschiedene Handlungsfelder, Digital Work beeinflusst jedes einzelne.

    • Bjoern Negelmann says:

      Hallo Tim – vollkommen richtig, dass die Stoßrichtungen 1) Perspektiven aus unterschiedlichen Bereichen sind und 2) immer zusammenkommen und sich zusammen entfalten sollten. Dennoch sehe ich entlang der Stoßrichtungen unterschiedlichen Maßnahmen und Herangehensweisen zur Einführung und Etablierung. Oft wird mE die Diskussion um die Wirksamkeit von Maßnahmen immer durch einen ständigen Perspektivenwechsel bei den Stoßrichtungen erschwert – weshalb ich hier gerne mal die Stoßrichtungen in ihrer Einzelbetrachtung darstellen wollte.