#ioms17 Stephanie Borgert bringt in ihrer Keynote den Denkfehler 4.0 ins Spiel.

Das Mantra “Digitalisierung ist mehr als Technik” hat enorm an Schwung verloren, und bei der Identifikation dieses Mehr als betonen wir neben kulturellen Werten zum Beispiel neue Organisationsmodelle, agile Methoden bis hin zur neuen Führungskraft, die sich ebenfalls mit 4.0 oder digital attributieren, aber nicht unbedingt klarer definieren lässt. Die klaren Strukturen der Vergangenheit scheinen offene Schnittstellen zu entwickeln, die auf der einen Seite innovative Brisen in Bestehendes pusten, vielfach jedoch aus erlerntem Denken heraus bewertet und dementsprechend sanft ausgebremst werden. Wie wichtig Denkmodelle sind, wird Stephanie Borgert in ihrer Keynote “Denkfehler 4.0 – Warum die Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist.” am 20.09.2017 vorstellen.

Stephanie Borgert ist seit zehn Jahren Unternehmerin. Die Ingenieur-Informatikerin hat als Führungskraft viele Jahre international gearbeitet und bringt diese Erfahrungen in ihre Vorträge, Beratungen und Bücher ein.

Stephanie Borgert ist Vortragsrednerin und Beraterin für ein zeitgemäßes Management. Sie unterstützt Manager, Geschäftsführer sowie Projektleiter darin, „Meister der Komplexität“ zu werden.

 

Frau Borgert, welche drei Schlagworte kennzeichnen Ihre Keynote?

#Digitalisierung #Komplexität #zeitgemäßes Management

Auf Ihrer Internetseite beschreiben Sie sich als Rednerin, Autorin und Weiterdenkerin. Wo und wie denken Sie weiter (als wer)?

Komplexes Denken gehört in jede Ausbildung für Führungskräfte und Manager, das ist mein Appell. Mein Beitrag dazu ist das Weiterdenken der heute üblichen Führungsansätze und Managementdenke, immer unter der Prämisse, dass unsere Arbeitswelt komplex und dynamisch ist. Die vorherrschende lineare Betrachtungsweise und das „0 oder 1 Kausalitätsdenken“ sind zwei wesentliche Hemmschuhe, um den Herausforderungen im Umgang mit sozialen Systemen (was Organisationen nun mal sind) und dynamischen Märkten gerecht zu werden. Der Hang zur Vereinfachung, starke Methodengläubigkeit und die reflexartige Frage nach Rezepten führen häufig zu schlechten Entscheidungen oder zu gar keinen, was nicht besser ist. Da setze ich an.

Die althergebrachte Idee von Organisation, Zusammenarbeit und Führung passt nicht mehr in diese komplexe Welt und nicht mehr zu den komplexen Aufgaben, vor denen wir stehen. Auf der Frage nach dem „Wie meistern wir Komplexität?“ liegt mein Fokus. Dazu verknüpfe ich Erkenntnisse verschiedenster wissenschaftlicher Schulen, seien es die Systemtheorien, die positive Psychologie oder auch die Neurowissenschaften. Und ich weiß, wovon ich spreche. Schließlich habe ich selber viele Jahre als Führungskraft in der IT gearbeitet und bin mit der „alten“ Denkschule groß geworden.

Heißt das, Methoden wie Design Thinking, Agilität, Work Out Loud und Kulturwandel helfen nicht wirklich weiter? Bringen sie keinen „Ruck“ in das Unternehmen und wo sind die Grenzen?

Sie helfen dann, wenn die Haltung dahinter verstanden ist und angenommen werden kann und will. Agilität, als Beispiel, verkommt zu einem „netten Versuch“, wenn ich es als Blaupause für schnellere Projekte oder effizientere Zusammenarbeit betrachte. Agilität ist vielmehr Haltung und öffnet den Diskurs über die Art, wie Arbeit konkret stattfindet. Dieser Diskurs ist wichtig und muss offen geführt werden. Es geht letztendlich um gemeinsame Reflexion des Wie, Was, Womit und Warum. Die jeweilige Organisation muss dazu aber auch bereit sein, als System. Das heißt, die Rahmenbedingungen müssen passen, sonst laufen alle Ansätze, heißen sie nun Holocracy oder WOL etc. auf Dauer ins Leere.

Die Grenze ist da erreicht, wo Ansatz auf Denkmodelle trifft. Denn in den meisten Organisationen fehlt heute noch immer Komplexes Denken. Dabei ist das Verstehen einer Organisation als komplexes System essentiell, um Einfluss nehmen zu können. Kenne ich grundlegende Systemdynamiken, kann ich dem potentiellen Scheitern agiler Ansätze vorbeugen oder auch Wachstumseinbrüche besser verstehen. Komplexität sowohl akzeptieren als auch verstehen und die Dynamiken zu kennen, sind die Hausaufgaben, die vor der Auswahl von Methoden stehen müssen.

In Ihrer Keynote sagen Sie, dass die Digitalisierung unser kleinstes Problem sei. Was genau meinen Sie damit?

Die Digitalisierung ist zunächst mal nicht die Revolution, als die sie oft angepriesen wird. Sie ist Evolution. Ich bestreite nicht, dass der technologische Fortschritt noch viele gravierende Veränderungen und neue Geschäftsmodelle möglich machen wird. Das, was wir heute erleben, ist aber nicht plötzlich entstanden oder aufgetaucht, diese Entwicklungen haben eine Historie. Das ist aber nur ein Aspekt, denn gleichzeitig wird sowohl ein Hype als auch eine Drohkulisse aufgemacht. Gibt es zukünftig noch Arbeitsplätze für Menschen oder was werden wir statt Arbeiten (im klassischen Sinne) tun? Die Frage stellt sich so nicht, denn Maschinen und Roboter können viele unserer Tätigkeiten und Leistungen nicht liefern. Sie können algorithmisch arbeiten und sind für komplizierte Aufgaben super geeignet. Alles was komplex ist, wird sicher nicht von Robotern übernommen werden.

Die Unternehmen fit zu machen für die technologischen Möglichkeiten ist eben nicht das anstehende große Problem. Es wird uns nur dadurch nochmal deutlicher, dass wir mit wachsender Vernetzung und Komplexität umgehen müssen. Und diese Komplexität zu meistern ist die zurzeit wesentlichste Management- und Führungsherausforderung und das nicht erst seit gestern. Es braucht mehr Komplexes Denken in den Führungsetagen (und gerne auch überall sonst), denn wir müssen einige Irrtümer rund um Komplexität aufklären, z.B. dass viele Daten zu guten Entscheidungen führen, dass wir nur die „richtigen“ Experten brauchen, dass es immer eine formelle Hierarchie geben muss und einige mehr. Diese Irrtümer aufzulösen ist dabei vielmehr eine Frage der Haltung als der Methode. Das ist meine Überzeugung.

Welche Erwartungen haben Sie an den IOM Summit?

Impulse, Ideen und Austausch. Ich wünsche mir gute Gespräche und intensiven Austausch mit Menschen, die die Frage nach der Zukunft der Arbeit, der Arbeitsplätze und der Organisationen ebenfalls umtreibt. Von den Fallstudien erhoffe ich mir gute und konkrete Beispiele, von denen man adaptieren kann.

Frau Borgert, vielen Dank für Ihre Antworten, und wir freuen uns darauf, wenn Sie uns in Ihrer Keynote mitnehmen auf die Gedankenreise in die Komplexität, einem, um nicht zu sagen Ihrem Thema, dem Sie sich unter anderem in Ihrem Buch “Die Irrtümer der Komplexität: Warum wir ein neues Management brauchen” ausführlich gewidmet haben.

Wir empfehlen einen ersten Blick hier mit weiterführenden Links.

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Ellen Trude, nach 28 Jahren Tätigkeit in Aus- und betrieblicher Weiterbildung der Bayer AG mit stets neuen und meist innovativen Projekten und Aufgaben nunmehr in einer gesunden Mischung aus Vorruhestand und Aktivitäten rund um Workplace (Arbeiten 4.0 / Digitalisierung) und Lernen (Lernen 4.0 / Social Learning) unterwegs - meist digital.