Das interne Community Management ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Enterprise 2.0 Initiative

In Vorbereitung zur Social Business Arena und im Kontext der Themendiskussion “Projektmanagement 2.0” von dieser Woche möchte ich hier kurz das Thema “Internes Community Management” anreißen. Das “Interne Community Management” stellt eine wichtige Funktion bei den kollaborativen Bestrebungen innerhalb der Unternehmen dar. Über die genaue Ausgestaltung der Rolle gibt es allerdings immer noch unterschiedliche Vorstellungen und Meinungen.

Internationale Experten wie Rachel Happe sehen im “internen Community Management” eine eigenständige Rolle, die als eine Art “Erhaltungsfunktion” für das Aktivitätenniveau der internen Kollaboration dient (siehe hierzu auch das Interview im Vorfeld des E20 SUMMIT, den Expert-Talk oder den Mitschnitt zu ihrem Talk!). “Interne Community Manager” sind dafür zuständig, dass die “richtigen” Personen zueinander finden, dass die geteilten Inhalte nutzenstiftend für den Prozess sind und dass das Management mit auf die Reise genommen wird und die Vorteile der internen Kollaboration und des Informationsaustausches persönlich “erfährt”.

Rollenbeschreibung zum Internen Community Management (Quelle: Negelmann)

Der BVCM – sprich die deutsche Vereinigung der Community Manager – hat sich jüngst auch im Rahmen des “Community Manager Appreciation Day” mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden von internem und externem Community Management auseinander gesetzt. Dabei wurden von den Experten der Runde viele Gemeinsamkeiten – wie die Notwendigkeit von Empathie- und Social Skills, die Fähigkeit der Moderation und Mediation und das Schnittstellen-Management herausgearbeitet.

Bei aller Zustimmung zu den aufgeführten Gemeinsamkeiten sehe ich allerdings auch wesentliche Unterschiede wie dem Bedeutungsunterschied beim Engagement-Management: So sind die Teilnehmer in einer Software- oder Marken-Community in der Regel “selbstselektiert” – sprich Unmotivierte nehmen grundsätzlich gar nicht an der Community teil. In internen Communitys braucht es z.T. auch die “Unmotivierten”, denn eventuell haben sie das Knowhow für einen substantiell relevanten Input inne. Sprich hier muss konkret ein Verhaltensmuster geändert werden, was beim externen Community Management mitunter hingenommen werden kann. Im umgekehrten Sinne gibt es bei der Moderation von internen Communitys in der Regel weniger Herausforderungen, weil das im externen Bereich intensive “Troll-Wesen” aufgrund der Klarnamen-Netzwerke im internen Bereich nahezu nicht existent ist.

Ich sehe daher, dass die Schwerpunkte beim internen und externen Community Management deutlich unterschiedlich verteilt sind und einige Aufgaben wie z.B. das Change Management im externen Community Management z.T. gar nicht vorhanden ist.

Im Rahmen des Workshop “Internes Community Management” auf der Social Business Arena @ CeBIT am 11.03. wollen wir die Vorstellungen und Meinungen zu diesem Thema weiter diskutieren. Hierfür haben wir mit Katharina Perschke (Bosch), Vivian Pein (BVCM) und Carsten Rossi (Kuhn, Kammann & Kuhn) ein hervoragendes Leitungsteam.

Als Input für den Workshop haben wir noch ein paar Meinungen und Statements von einem kleinen Kreis von Praktikern gesammelt, die sich über die letzten Wochen bereits intensiv im Rahmen eines Arbeitskreises unter der Leitung von Carsten Rossi zum “Internen Community Management” ausgetauscht haben. Folgende Fragen haben wir den Personen gestellt:

  1. Welche Bedeutung hat für Dich das interne Community Management für den Erfolg Eurer Enterprise 2.0 Initiative?
  2. Bei wem ist das interne Community Management aufgehängt? Eine spezifische Persion/ein Team oder Teil einer Rolle?
  3. Was sind für Dich und Euer Projekt die wichtigsten Qualifikationen eines internen Community Managers?
Michael Otto, Bayer Business Services

Michael Otto, Bayer Business Services

Antworten von Michael Otto, Bayer Business Services

1) Welche Bedeutung hat für Dich das interne Community Management für den Erfolg Eurer Enterprise 2.0 Initiative?

Für mich ist das interne Community Management vor allem für Nachhaltigkeit einer Community wichtig. Gerade wenn die Enterprise 2.0 Adoption noch ein großes Thema ist, entstehen zwar viele Communities, jedoch dümpeln die meisten Communities nach dem Anfangs-Hype nur noch vor sich hin. Ein Community Manager (CM), der sich für die Community verantwortlich fühlt und diese auch aktiv pflegt, sorgt für das erfolgreiche Bestehen und sichert damit auch den Mehrwert für die Kollegen und die Organisation.

2) Bei wem ist das interne Community Management aufgehängt? Einer spezifischen Person, einem Team oder einem Teil einer anderen Rolle?

Bei Bayer erfüllen engagierte Personen, in Einzelfällen auch Mitglieder eines Teams die Aufgaben eines internen Community Managers. Die Eigentümer einer Community fungieren dabei als CM. Eine dedizierte Rolle als interner CM gibt es derzeit nicht.

3) Was sind für Dich und Euer Projekt die wichtigsten Qualifikationen eines internen Community Managers?

Besonders wichtig für mich ist das Engagement für das Thema der Community und der offene Umgang mit den Kollegen. Der CM sollte aufgeschlossen sein für neue Ideen, aktiv Vorschläge umsetzen und empathisch auf Kollegen zugehen und diese zur Mitarbeit motivieren können. Eine gesunde Ausdauer und Hartnäckigkeit sichert den längerfristigen Erfolg der Community. Der Umgang mit der Technik, in unserem Fall IBM Connections, ist sicher wichtig, doch für mich entscheidender ist die Fähigkeit, den Kollegen den Nutzen der Community für ihren Arbeitsalltag zu vermitteln.

Katharina Perschke, Robert Bosch

Katharina Perschke, Robert Bosch

Antworten von Katharina Perschke, Robert Bosch GmbH

1) Welche Bedeutung hat für Dich das interne Community Management für den Erfolg Eurer Enterprise 2.0 Initiative?

Für mich spielt internes Community Management eine ganz zentrale Rolle. Eine Social Software Plattform ermöglicht netzwerk- und community-basierte Zusammenarbeit – das will erlernt und begleitet werden. Auch gilt es, die Mitarbeiter und Bereiche zu vernetzen, Experten sichtbar zu machen, durch Transparenz und offenen Austausch Doppelarbeit zu vermeiden, Wissen zu teilen und in themenbasierten Communities effizient zusammen zu arbeiten. Dies alles leisten gute interne Community Manager. Zudem leben Sie aktiv vor, wie man in einer solchen Umgebung agiert und diese für sich effizient einsetzt, sie sammeln und teilen die gemachten Erfahrungen und Erfolgsgeschichten und unterstützen damit aktiv den kulturellen Wandel.

Sicherlich verändert sich die Rolle des internen Community Managers mit der Zeit und der Reife des Unternehmens, aber die operative Arbeit bleibt bestehen.

2) Bei wem ist das interne Community Management aufgehängt? Einer spezifischen Person, einem Team oder einem Teil einer anderen Rolle?

Momentan ist meine Funktion (Lead Internal Community Management) im Zentralprojekt “Enabling Enterprise 2.0 @ Bosch” aufgehängt, direkt an die Geschäftsführung. Ich habe in der zentralen Organisationsentwicklung noch einen Counterpart, die sich um den notwendigen Rahmen für den neuen Beruf, die Trainings, die Aufhängung usw. kümmert.

Wo meine Funktion nach Ende des Projekts aufgehängt sein wird ist noch unklar. Auch hat sie Überschneidungen mit allen Geschäftsbereichen, Regionen, Tochtergesellschaften usw., so dass ich mir hier eine zentrale Aufhängung und zusätzlich ein eigenes Community Management Office in jedem Geschäftsbereich bzw. jeder Region wünschen würde.

Interne Community Manager, die diese Rolle und deren Aufgaben übernommen haben, bleiben selbstverständlich in Ihrer eigentlichen Organisation und bisherigen Aufhängung verankert.

3) Was sind für Dich und Euer Projekt die wichtigsten Qualifikationen eines internen Community Managers?

Für mich ist ein guter interner Community Manager ein ganz besonderer Typ Mensch. Er ist Netzwerker (on- und offline), begeisterter und engagierter E2.0 Evangelist, sehr web-affin, empathisch und verfügt über dieses besondere Gespür für Menschen und Situationen, auch rein virtuell.

Natürlich beherrscht er die intern verwendete Software samt allen Funktionen und hat die Mechanismen dahinter verstanden – viel wichtiger aber ist für mich seine Fähigkeit, diese Kenntnisse als Vorbild für andere erlebbar zu machen. “Working out Loud” ist hier das Schlagwort: offen den Wandel und die neuen Möglichkeiten vorleben, anderen beibringen und Erfahrungen weitergeben, Talente von Einzelnen sichtbar machen und zu nutzen sowie das netzwerk- und community-basierte Arbeiten voran zu treiben. Dies wird nachhaltig den gesamten Wandel im Unternehmen unterstützen und uns zu einem hochvernetzten Unternehmen werden lassen, einem erfolgreichen Social Business.

 

Harald Schirmer, Continental AG

Harald Schirmer, Continental AG

Antworten von Harald Schirmer, Continental AG

1) Welche Bedeutung hat für Dich das interne Community Management für den Erfolg Eurer Enterprise 2.0 Initiative?

Haben wir uns noch vor kurzer Zeit über “Brauchen wir Social…” unterhalten, wurde schnell klar, dass es unsere Kommunikation und Zusammenarbeit grundlegend verändert, so stellen wir heute bereits fest, das wir sogar unser Businessmodel überdenken/anpassen müssen. Das Ende der Spirale von Einflüssen, die eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Social Business (und einem zwingend einhergehendem Kulturwandel) mit sich bringt, ist längst noch nicht absehbar. Jeder Einzelne, jede Funktion, die Hierarchie, Führungsrollen – überhaupt das Rollenverständnis, Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen bis hin zu Antworten auf Demographiefragen ist schon, oder wird davon betroffen sein. Können wir es uns leisten, die Fähigkeiten, die Mitarbeiter benötigen um erfolgreich eine Gruppe zu einem Ziel zu führen, nur einem speziell trainiertem Team beigebracht werden, oder müssen wir nicht vielmehr denen, die heute schon Teams, Projekte, Initiativen leiten – jede Unterstützung geben, das aus dem “Business” heraus zu lernen und zu (be)treiben. Wir sprechen häufig über einen verbreiteten “Sinn-Verlust” in der Arbeitswelt – Community Manager lernen (wieder) genau nach diesem zu suchen und den zu vermitteln – als Basis für eine gemeinsame Zusammenarbeit – über regionale, kulturelle und hierarchische Grenzen. Wir erachten die notwendigen und klar definierten Fähigkeiten eines Community Managers als sehr wichtig, und unterstützen sehr gerne eine strukturierte Beschreibung von Aufgaben, Erwartungen und Anforderungen, auch um Trainingsprogramme zu erstellen. Wir sehen diese “Rolle” jedoch als eine Zusatzqualifikation / Weiterentwicklung auf breiter Ebene – unterstützt durch unsere über 400 GUIDEs. Das Ergebnis soll mehr werden als die Summe der Einzelergebnisse – das ist sehr schwer für Einzelne zu erreichen.

2) Bei wem ist das interne Community Management aufgehängt? Einer spezifischen Person, einem Team oder einem Teil einer anderen Rolle?

Unser Projekt zur Einführung von Social Media im Konzern wurde im vergangenen Jahr erfolgreich abgeschlossen. Mit einer monatlichen Beteiligung von ca. ⅔ der möglichen Nutzer ist die Lernkurve sehr steil und nicht zentral steuerbar. In einem funktionsübergreifenden “Council” kümmern wir uns um alle strategischen Fragen, die nach der “Linienübergabe” der Aufgaben an IT, Kommunikation, Quality/Wissensmanagement und HR auf der Agenda stehen. Es gibt keine organisatorische Einheit, die diese Aufgabe verantwortet, aber einen “Auftrag” vom CEO, uns im Rahmen unserer Werte gemeinsam auf den Weg zu einem Enterprise 2.0 Unternehmen zu machen. Das bedeutet, das neben generellen Vorgaben (z.B. Netiquette) nur der Erfolg einer Community deren Wert, Bestehen und auch “Strahlkraft” bestimmt – quasi ein “natürlicher” Ausleseprozess, der für eine lernende Organisation auch sehr wichtig ist.

3) Was sind für Dich und Euer Projekt die wichtigsten Qualifikationen eines internen Community Managers?

Die Liste der Voraussetzungen (Kreativität, Technik, Inhalte, soft-skills…) ist sehr lang – in unseren Diskussionen haben wir schnell festgestellt, das der Großteil eigentlich für jeden gelten sollte – für den Community Manager aber im Besonderen. Deshalb möchte ich es von einer anderen Seite betrachten:
So würde ich (stark verallgemeinert) das Profil eines Community Managers beschreiben:
40% Passion 30% Sozialkompetenz 20% Fachwissen 10% Toolkompetenz
oder: im Social Business Kontext sehen wir Erfolge viel mehr beim WIE als beim WAS