Ragnar Heil: Neben klarer Strategie und iterativem Vorgehen ist eine Vertrauenskultur wichtig, wo experimentiert werden darf!

ragnarheilNun ist der Tag schon wieder fast vorbei und wir sind noch unser tägliches Experten-Interview schuldig. Heute freuen wir uns über die Antworten von Ragnar Heil. Er ist Teil des Customer Success Management Teams für Office 365 & Yammer bei Microsoft. Zuvor war er als Berater bei Microsoft in den Bereichen Business Intelligence und Office/Sharepoint tätig. Von Haus aus ist er Soziologe und Senatsmitglied im Berufsverband Deutscher Soziologen – und bei Microsoft Mitglied des Social Media Councils von Microsoft Deutschland.

1. Was steckt für Dich hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Deine Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Von diesem drei Begriffen gefällt mir „Social Collaboration“ am besten, da es eine offene, transparentere Art des Zusammenarbeitens betont. Oftmals erlebe ich es in Unternehmen, dass „Social“ nur auf die Weise verstanden wird, dass man Finales teilt: Hier die brandneue Tech News, da ein spannender Blogpost. Für mich ist aber die alltägliche, profane digitale Teamarbeit, wo Menschen „laut arbeiten“ viel entscheidender und wichtiger für eine erfolgreiche Einführung von Social Collaboration, da sie mehr Nutzer erreicht und weniger abschreckt. Genau das bewirken Begriffe wie „Enterprise 2.0“, die mittlerweile auch etwas angestaubt sind, denn Wikis und interne Corporate Blogs haben ihren Hype Zenit bei weitem überschritten. Neue Begrifflichkeiten erzeugen oft den gleichen ungewünschten Effekt: Man spricht die “Green Dots”, die sozial-medialen Profis und Geeks an und schafft Widerstände bei den Kollegen und Kolleginnen, die auch privat sich signifikant von Facebook, Twitter und Co. distanzieren. Daher geht mein Interesse zur Wortneuschöpfung gegen Null und ich empfehle, aus Inklusionsgründen auf Teamarbeit zu setzen – mit den erwähnten Social Collaboration Tools, die nicht immer einen neuen hippen Namen brauchen. Kulturelle Transformation findet in Großunternehmen und Konzernen nur dann statt, wenn die breite Masse involviert ist.

Der „Digital Workplace“ ist seit Erfindung des PC und MAC im ständigen Wandel und wir erleben massive Qualitätssprünge bei Hard-und Software. Das entscheidende bei diesem Begriff ist jedoch, dass sich der neue Arbeitsplatz vom klassischen Büro löst. Das Office wird immer mehr zum Kommunikations-und Meetingraum (vor allem auch mit Kunden). Wesentliche andere Teile eines Arbeitstages finden dort nicht mehr statt: man arbeitet von überall, Arbeitszeiten werden fragmentiert und somit versöhnlicher mit Privat-und Familienleben. Man wechselt die Geräte, Formfaktoren und Betriebssysteme und erlebt, dass man nahtlos an seinen Dokumenten weiterarbeiten kann – und das zeitgleich mit den Kolleg/innen.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Anfang 2015 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Dem möchte ich nicht vorbehaltslos zustimmen. Wir fragen unsere Kunden regelmäßig, ob sie die definierten Benchmarks und KPIs erreicht haben und beraten sie auch bei den Messungen.
Am häufigsten bekommen wir als Rückmeldung, dass durch die neuen Arbeitsweisen massiv Reisekosten eingespart werden konnte, da Video-und Audiokonferenzen zugenommen haben. Ein anderer äußerst beliebter Anwendungsfall ist die Expertensuche. Man findet schneller passende und hilfreiche Antworten als bei der klassischen Nachfrage über Email. Das entlastet auch deutlich den eigenen Email-Posteingang, wenn man Expertenfragen nicht selbst beantworten muss, sondern durch diesen offenen und transparenten Kollaborationsstil freigestellt ist, wer antwortet – es sei denn, man ist @erwähnt.

Dennoch ist die Frage gut und nicht unberechtigt. Eine große, breite Masse an Mitarbeitern ist noch nicht überzeugt, diese beschriebenen neuen Arbeitsweisen in ihren Alltag zu integrieren Viele lehnen es auch bewusst ab, für sie ist „Social“ ein rotes Tuch wie bei Frage 1 angedeutet. Ich sehe mehrere Lösungsmöglichkeiten, um mit den Widerständen umzugehen:

  • Etablierte Kommunikationskanäle wie Email irrelevanter zu machen, effektiver zu nutzen und wesentliche geschäftliche Nachrichten nicht doppelt teilen. Sonst werden Enterprise Social Tools weiterhin ihrern „Nice-to-have Charakter“ behalten.
  • Wesentliche Geschäftsprozesse mit dem Social Network integrieren: Mein Lieblingsbeispiel: Das ERP-System meldet automatisiert der Catering-Gruppe im ESN, dass es im Lager keine Kaffeebohnen mehr gibt und liefert gleichzeitig einen Freigabe-Button an, um eine Bestellung auszulösen. Catering Personal arbeitet am meisten mit SmartPhones, die so schnell erreicht werden können. So werden koffeinbedingte Produktivitätseinbußen vermieden.
  • Bodenständiger werden: Ich möchte eigentlich –wie erwähnt- keine neue Buzzwords in 2015 hören, sondern berate meine Kunde auf die Weise, dass ich soziale Unternehmensnetzwerke als Tool für Teamarbeit positioniere. Da lasse ich sehr gerne das Wort „social“ weg und muss auch nicht immer einen Produktnamen erwähnen. Zielgruppe bei der Kundenansprache sind dann Gruppenleiter/Team Manager.

3. Was macht für Dich eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie fängt im ersten Schritt bei der Frage an: wohin möchte sich das Unternehmen entwickeln? Wie sieht seine Vision und wie kann man die wesentlichen Geschäftsziele beschreiben? Denn genau daraus leiten sich Anwendungsfälle für Social Collaboration ab, die priorisiert werden und mit auf einen Einführungsplan mit Menschen, Zeit-und Qualitätszielen versehen werden. Diese Ziele – man kann auch KPIs oder Benchmarks sagen – werden ständig während des Prozesses gemessen und bei falscher Ausrichtung, Fehlern oder Fehlschlägen wird iteriert und korrigiert. Wichtig ist eine dabei eine Vertrauenskultur, wo experimentiert werden darf und Fehler möglich sind.

Bei deutschen Kunden wird das Thema „Social Collaboration“ gerne sehr groß aufgezogen und in Corporate Social Network ausgewählt – wenn es einmal durch die vielen Gremien abgesegnet worden ist. Eine Strategie kann auch sein –die ich oft präferiere- mit kleinen, knackigen und sehr mehrwertgenerierenden UseCases zu starten – gerne auch erst mal nur in einer Abteilung und dann viral zu wachsen.

4. Gibt es für Dich Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Quick Wins werden sicher dort erzielt, wo erkannt wurde, dass intransparente, langwierige Kommunikation in Silos, über viele Hierarchieebenen hoch-und runtergetragen, nicht zum gewünschten Erfolg, Marktwachstum, Umsatz, Qualitätssteigerung oder Kundenzufriedenheit geführt hat. Es muss also ein gewisser Schmerz auf der Erfahrungsebene vorliegen, um sich nach einer neuen Art des Arbeitens umzuschauen.

Wir sehen auch sehr oft, dass Enterprise Social Networks auf sehr große Resonanz und Akzeptanz stoßen, wenn die Anwender mit digitalen Kommunikationstools noch nicht verwöhnt worden sind. Daher adressieren wir nicht primär IT-Abteilungen, sondern gehen gerne zu den Fachbereichen, die weit vorne an der Wertschöpfungskette stehen, z.B. Marktleiter im Einzelhandel. Die kommunizieren eifrig mit ihren Smartphones und tauschen sich über optimale Osterdekoration (vor allem über Fotos) und Optimierung der Verkaufsstrategie aus und empfehlen sich gegenseitig Mitarbeiter, wenn diese umzugsbedingt den Ort wechseln müssen.