Im Gespräch mit Bianca Gade, Maja Kuko und Andreas Schulze-Kopp: Begeisternde Workplace-Technologien senken die Barrieren, brauchen aber ein systematisches Veränderungsmanagement!

In der Vorbereitung des IOM SUMMIT haben wir auch in unserem Blog wieder einige Interviews mit Referenten und Beteiligten der Konferenz geplant. Den Auftakt machen wir mit einem Gemeinschaftsinterview mit drei Teilnehmern unseres Ambassador-Programms. Sie sind nicht nur kritische Botschafter der Veranstaltungen, sondern auch Blogger und Experten zu den Themen. Es geht um Bianca Gade, Maja Kuko und Andreas Schulze-Kopp.

Bianca Gade – arbeitet als Corporate Communications Manager bei netmedia und hat mehrjährige Erfahrung in der internen und externen Kommunikation. Employer Branding und Visualisierung fachspezifischer Sachverhalte sind ihr berufliches Steckenpferd – privat ist die Netzwerkerin Outdoor-Blogger mit Laib und Seele. Twitter-Nutzer.

Maja Kuko – begleitet als Beraterin bei der AviloX GmbH seit mehreren Jahren Unternehmen bei der Einführung moderner Arbeitswelten. Dabei betrachtet sie Initiativen zur Digitalisierung stets aus der Perspektive des Change Managements. Sie hat zudem jede Menge Energie und Lust im Gepäck, um Digital Workplace – Initiativen auf strategisch sichere Füße zu stellen, Kommunikations- und Befähigungskonzepte zu entwickeln, Teams zu begleiten, Menschen zu begeistern, sie miteinander zu vernetzen und eine Bewegung für das Neue zu erzeugen. Twitter-Nutzer.

Andreas Schulze-Kopp – ist Digital Workplace & Social Collaboration Berater. Er unterstützt bei der Einführung und Etablierung von neuen digitalen Arbeitsplatzkonzepten, internen Schulungen und der Verbesserung des internen Netzwerkes. Daneben ist er aktiver Blogger und als zertifizierter Social Media Manager (SMA) ein Fan sozialer Netzwerke. Twitter-Nutzer.

(1) Ihr nehmt am Ambassador-Programm des IOM SUMMIT teil – welche aktuellen Themen und Fragestellungen bewegen Euch in Bezug auf das Thema der Konferenz (DW & die Employee Experience Strategie)?

Bianca Gade: Ich habe als Marketingverantwortliche, die durch netmedia schon viele Jahre Einblick in Digital Workplace Projekte hat, ziemlich genaue Vorstellungen davon, wie Employee Experience und der Digital Workplace zusammenpassen. Für mich bedeutet es vor allem, dass interne und externe Kommunikation wieder ein Stück zusammenrücken – was mich sehr freut. Dennoch bin ich skeptisch: Werden auf dem IOM-Summit gute Praxisbeispiele und innovative Ideen vorgestellt werden können? Ich erhoffe mir vor allem Ehrlichkeit und Transparenz bei den strategischen Vorgehen der Unternehmen, gepaart mit guten Geschichten und authentischen Köpfen. Mich begeistert vor allem, wenn Organisationen es schaffen, Mitarbeitende On- wie Offline, intern wie extern zu mobilisieren und zu unterstützen – und daraus messbare Erfolge erzielen. Das möchte und werde ich neugierig verfolgen.

Maja Kuko: Grundsätzlich finde ich es als Beraterin für moderne Arbeitswelten immer super spannend, wenn die Einführung von Technologien dazu genutzt wird, um „einen höheren Zweck“ zu erfüllen und Unternehmen dabei den Mitarbeiter in den Fokus stellen. Dabei sollte es aus meiner Sicht nicht nur darum gehen, individuell Prozesse besser zu managen und Aufgaben aus dem Tagesgeschäft schneller und besser zu erledigen. Womit ich mich beschäftige und was aus meiner Sicht zu jeder Employee Experience Strategie gehören sollte, ist, unter Berücksichtigung organisationaler Ziele Mitarbeitern eine Chance zu geben.. – aktiver Teil einer neuen Bewegung im Unternehmen zu werden, – Neues zu lernen und anhand realer Bedarfe auszuprobieren, was sie persönlich und beruflich weiterbringt, – Verantwortung zu übernehmen für Dinge, die ihnen am Herzen liegen, – mit anderen Menschen aus der Organisation in Austausch zu kommen und -Räume zu schaffen, die das Einbringen eigener Stärken ermöglicht Spezifisch befasse ich mich gerade mit agilen Change Management Ansätzen zur Einführung virtueller Arbeitsweisen, weil sie ein sehr guter Rahmen sein können, individuelle, teambezogene und organisationale Zielstellungen miteinander in Einklang zu bringen, die Kulturentwicklung zu stärken sowie die Nachhaltigkeit der Technologieeinführung selbst zu unterstützen.

Andreas Schulze-Kopp: Aus der Vergangenheit heraus ist es natürlich spannend zu beobachten, ob sich der Trend fortsetzt und es mehr Unternehmen sind die sich mit den Themen der “Digitalisierung der Arbeit” beschäftigen oder ob es noch immer die gleichen Organisationen sind. Hierbei ist natürlich genauso spannend, vor welchen Herausforderungen diese Unternehmen gestanden haben, wie sie diese gemeistert haben und ob sie bereit sind anderen davon zu berichten. Das gilt für beide Bereiche. Digital Workplace und Employee Experience Strategie. Denn das man diese beiden Aspekte immer gemeinsam bzw. in Kombination betrachten muss steht außer Frage.

(2) Aber erfolgt die Mobilisierung der Mitarbeitenden und damit Förderung der grösseren Anteilnahme am Unternehmen und seiner Entwicklung nicht automatisch durch eine höhere Begeisterung entlang der genutzten Arbeitswerkzeuge. Sprich ist die Employee Experience Ausrichtung nicht ein Hebel für eine stärkere Beteiligung an den Transformationsmassnahmen?

Andreas Schulze-Kopp: Natürlich ist es der Fall, dass Menschen sich stärker beteiligt fühlen wenn sie bei der (Weiter)Entwicklung von Arbeitswerkzeugen von Beginn an mit einbezogen werden. Von daher ist die Employee Experience Ausrichtung eine logische und unausweichliche Konsequenz genau dieser Tatsache. Mitarbeiter bereits in den frühen Phasen eines solchen Projektes einzubeziehen, ihre Bedürfnisse und Anforderungen direkt bei ihnen abzuholen und in das was man daraus entwickelt ernsthaft versucht umzusetzen. Hierbei hat man dann den Vorteil, diese Mitarbeiter in weiteren Phasen immer wieder miteinzubeziehen, sie zu befragen und im weiteren Verlauf zu Multiplikatoren zu entwickeln. Je nachdem wie gut oder weniger gut dieses Unterfangen gelingt, richten sich später auch die Kommunikations- nzw. Transformationsmassnahmen. Sollte der erste Schritt besser gelungen sein, sind andere und u.U. nicht mehr so extreme Maßnahmen notwendig. Es wird also sehr deutlich, dass eine an den Anforderungen der Mitarbeiter ausgerichtete Roadmap (Employee Experience) enorme Auswirkungen auf die Mobilisierung und das Ausmaß an der aktiven Anteilnahme der Beschäftigten hat und somit auch an den darauf folgenden Maßnahmen einen Digital Workplace nachhaltig zu etablieren.

Bianca Gade: Ich denke, die Frage müssen wir in zwei Teile teilen: 1. Nein, die Förderung der Anteilnahme erfolgt sicher nicht automatisch durch Arbeitswerkzeuge und eine höhere Begeisterung kann dadurch auch nicht (für alle) entstehen. 2. Ja, die Mitarbeitereinbindung sorgt für sehr viel stärkere Beteiligung, weshalb netmedia mit ihren Kunden schon seit Jahren durch Assessments und Design Thinking Workshops hierarchie- und abteilungsunabhängige Anwendergruppen definiert und sie von Beginn an in die Strategie einbezieht. Zusätzlich ist nicht zu vergessen, dass ein Digital Workplace nach Projektstart nicht gleich zum Selbstläufer wird. Zwar wird der Start mit einer Employee Experience Strategie um ein Vielfaches einfacher, doch ist das immer noch kein Garant für den Erfolg. Hier zahlt sich aus, wer mit einem nachhaltigen Konzept intern Programme fördert, die offene und transparente Kommunikationskultur zulässt indem: b) man Mitarbeiter (auch Führungskräfte gehören dazu) kontinuierlich coacht, c) das technische Konzept danach plant und umsetzt, d) Erfolge sichtbar und messbar macht – für´s Management aber auch durch Geschichten für die Gesamtorganisation. Daher haben unsere großen Change Management-Projekte oft mehrere, aufeinanderfolgende Phasen. So können Organisationen einerseits schnell ein brauchbares Ergebnis vorweisen und andererseits den kulturellen Change, vor allem die Mitarbeiter, nicht aus den Augen verlieren.

Maja Kuko: Ich denke: die Employee Experience kann auf die Transformationsbestrebungen einzahlen, muss es aber nicht in jedem Fall allein leisten. So wie Andreas es beschreibt, kann es gut gelingen. Meine Erfahrung ist aber auch, dass nur wenige Unternehmen ihre einzige Herausforderung darin sehen, einen Digital Workplace einzuführen. Sie befassen sich mit noch viel weiteren Themen und Zielstellungen im Sinne der Zukunftsorientierung der Organisation. Deshalb können Ansätze zur Mitarbeiterbeteiligung an Transformationsmaßnahmen noch viel breiter betrachtet werden als nur auf der Entwicklung des Tools. Partizipation im Sinne eines übergeordneten Change Verständnisses kann z.B. durch Communities of Practice, Lernreisen, Kulturdialoge oder Working Out Loud Circles unterstützt werden. Dabei geht es nicht nur darum, ein Tool zu entwickeln, das bestmöglich die Bedarfe der Mitarbeiter adressiert, sondern zusätzlich dazu eine Kultur zu entwickeln, die sowohl Online als auch Offline Lust auf Neues macht, Angebote zum Kennenlernen und Erleben des Neuen sowie Raum für individuelle Entfaltungsmöglichkeiten bietet.

(3) Ich nehme mit: begeisternde Technologien senken die Barrieren, brauchen aber ein systematisches Veränderungsmanagement auf individueller und organisationaler Ebene – damit die Anstrengungen zu nachhaltigen Veränderungen führen. Worin hakt es bei diesen Zusammenhängen in der Realität der Projekte nach Eurer Erfahrung am Meisten? Sprich – welche Probleme sollte der IOM SUMMIT diskutieren – damit den Projekten geholfen wird?

Maja Kuko: Ich glaube, ich erzähle nichts Neues, wenn ich auf die typischen Change Hürden eingehe, die eigentlich jedes Projekt in der Einführung und Etablierung erfährt. Daher würde ich gerne direkt eine Herausforderung benennen, die ich aktuell am spannendsten finde: Eine gesunde Balance zwischen „Ich“ und „Wir“ bei der Einführung und Etablierung virtueller und agiler Arbeitsweisen. Wolf Lotter hat das Phänomen, das ich meine, in einem Interview kürzlich so beschrieben: „Eine WIR-Ideologie dürfen wir nicht mit Kooperation verwechseln. Starkes Einschwören auf das WIR heißt Mitmachen und Mitlaufen. Für Innovation brauchen wir aber selbstbewusste Menschen und Erfahrungsträger. Denn sie bilden eine neue, starke Zivilgesellschaft in der Zukunft.“ Ich finde, die Aussage lässt sich auf Projekte zur Einführung virtueller und agiler Arbeitsweisen ganz gut übertragen, denn in der Praxis werden oft Aktivitäten übernommen, um die Zugehörigkeit zum Unternehmen bzw. die Zusammenarbeit im (selbstorganisierten) Teams zu stärken. Was dabei allerdings oft vernachlässigt wird, ist es zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, dass jeder Mensch für sich Entscheidungen treffen kann und sich damit sicher in der neuen Arbeitswelt bewegt. Das ist oft sowohl für die Mitarbeiter selbst als auch ihre Führungskräfte eine enorme Umstellung, die mehr Aufmerksamkeit bedarf. Also: Es ist wichtig, die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation sowie Mitwirkung an Problemlösungen des Unternehmens zu fördern. Ebenso wichtig ist es aber auch eine Kultur zu entwickeln, in der Individuen selbstbewusst agieren können. Diese beiden Dinge in Einklang zu bringen gestaltet sich in der Praxis als nicht ganz einfach und ich freue mich auf Austausch mit anderen dazu.

Bianca Gade: Aus Sicht unserer Beratungspraxis gibt es zwei immer wiederkehrende Annahmen: 1. Wir erleben es bei Terminen immer wieder, dass der Fokus noch stark auf Technologie und auf „Use Cases“ liegt anstatt auf ernst gemeintem Change. Doch wer diesen wirklich will, sollte für das Unternehmen mehr Ressourcen bereitstellen und sich Zeit nehmen: Zeit, die für Mitarbeitenden aus allen Abteilungen und Hierarchieebenen wichtig ist, um ihr VERhalten zu einer Haltung reifen zu lassen. 2. Auch gibt es aus Unternehmen regelmäßig den Wunsch, agile Ansätze, die in technischen Projekten genutzt werden, in Change Projekte zu übertragen – doch das funktioniert nicht bedingungslos. Zwar können agile Methoden den Change hilfreich unterstützen, doch ohne eine strategische Basis gibt es im schlimmsten Fall nur nette Graswurzelprojekte – ohne gesamtunternehmerisches Ziel. Dieses Ziel ist aber wichtig, um den Erfolg messbar zu machen. Daraus folgt, dass eine „Wir machen schon mal“-Mentalität ohne Unterstützung aus dem Management, viele Initiativen ins Wanken oder gar ins Stoppen geraten können. Von daher wäre auf dem IOM SUMMIT spannend zu erfahren, welche Unternehmen, neben einer digitalen Plattform und agilen Graswurzelbewegungen, strategisch am Change, der Strategie und der Management-Awareness gearbeitet hat und wie sie ihre individuellen Herausforderungen lösten.

(4) Worauf freut Ihr Euch beim IOM SUMMIT?

Bianca Gade: Ich freue mich am meisten auf bekannte und unbekannte Gesichter, ein gutes Glas Wein und inspirierende Gespräche.

Maja Kuko: Ich freue mich wie immer am meisten auf die Begegnungen mit tollen Menschen – sowohl zu fachlichen als auch anderen spannenden Themen!

Andreas Schulze-Kopp: Also abgesehen von dem bereits erwähnten Wein, freue ich mich auf die Begegnungen mit Menschen. Menschen die ich bereits gut oder auch weniger gut kenne und vor allem auf neue Bekanntschaften. Natürlich ist es immer spannend sich mich Personen auszutauschen die in ähnlichen Berufsfeldern unterwegs sind, aber fast noch wichtiger ist es heutzutage Menschen von ihrer persönlichen Seite kennenzulernen.

Wir danken den Dreien für das spannende Gespräch.